گـــــــروه آمـــوزش و پــــرورش

مكاتب دانش مديريت

گرچه مديريت به مفهوم كلي آن سابقه اي به قدمت زندگي اجتماعي انسان و حتي بيشتر از آن دارد، اما آنچه كه به نام دانش مديريت براي مديريت سازمانها و مؤسسات تكامل پيدا كرده است، مربوط به اواخر قرن نوزدهم و عمدتا قرن بيستم است. تا قبل از قرن بيستم سازمانها در مقياسي كوچك و با استفاده از روشهاي ساده اداره مي شدند، ولي با بزرگ تر و پيجيده تر شدن سازمانها، مديريت آنها با مسائل گوناگون و متنوعي همچون جمعيت فزاينده، ركود، آگاهيهاي اجتماعي، كمبود منابع، تورم، تامين رفاه، رقابت، تغيير و افزايش روز به روز سلائق و غيره روبه رو شدند. رعايت همه اين مسائل، همراه با بزرگ شدن نسبي سازمانها و پيشرفت تكنولوژي و استفاده از علوم رياضي، اقتصاد و كامپيوتر پيچيدگي مديريت را بيشتر كرده است ...

ادامه نوشته

مدیریت بر مافوق

فاطمه السادات میرعباسی

بعضی ها در محیط کار مدیرند و بعضی ها در خانه، بعضی ها میز مدیریتی دارند و بعضی ها جایگاه آن. بعضی ها مدیرند و بعضی ها مدبر. بعضی پیپ مدیریتی دارند بعضی ها تیپ آن. بعضی مدیرند و منشی دارند و بعضی ها تنها مدیرند و در اصل تنها منشی اند. بعضی ها مدیرند و ماشین مدیران را دارند و بعضی ها در اصل تنها ماشینند و ماشین مدیران می رانند. بعضی ها خدادادی مدیرند و بعضی ها مادرزادی ( یعنی تنها بواسطه پدرشان یا بستگان شان). بعضی ها حکم مدیریتشان از جنس کاغذ و امضای ما فوق است و بعضی ها از جنس عمل و کارکرد و تجربه.بعضی ها مدیرند و یک دنیا ارزش و بعضی ها تنها مدیرند وبس. بعضی امضایشان چند روزی اعتبار دارد و بعضی عملکردشان یک عمر . بعضی عشق مدیریت و بعضی مدیر عاشق اند. بعضی بر نام سازمان مدیریت می کنند و بعضی ها بر قلب کارکنان سازمان. بعضی مدرک مدیریت دارند و بعضی درک مدیریت. راستی! انصافاَ جایگاه من و شما و ما در کجاست؟!

ادامه نوشته

مدیریت تعارض

تعارض را به‌صورت نبرد و اختلاف نيروهاي متضاد و تضاد موجود بين غرايز با اخلاقيات تعريف مي‌كنند.در واقع تعارض، تعاملات ارتباطي افرادي است كه به همديگر وابسته‌اند و احساس مي‌كنند علايقشان متضاد يا ناسازگار است. دلايل تعارض يا ناشي از افراد است يا ناشي از تفاوت در نحوه‌ انجام كار.

ادامه نوشته

خلاقيت و نوآوری و مديريت

مدیریت مشارکتی

بهارک سفید گران

اگر مديريت مشاركتي را بسان رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي، ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است مي توان گفت كه مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است. بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آنها مربوط ميشود، مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدفهاي گروه كمك كند و در مسؤليتها و پيامدهاي آنها سهيم شود.

مديـــريت مشاركتـــــــي دو هـــــدف عمـــده را دنبال مـــي كند:

ارج نهادن به ارزشهاي انسانـــي و به ياري طلبيدن افـــرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند.
رسيدن به هدفهاي از پيش تعيين شده به كمك همين افــــراد.

اين هدفها بر چند اصل اساســـي استوار است:

1. هر فرد عضو سازمان جزئي از يك ماشين بزرگ به حساب نمي آيد، بلكه انساني برخوردار از قدرت تفكر، هوش و استعداد و تجربه هاي گرانقدر است كه هر گاه زمينه ها و شرايط مساعد فراهم شود، مي تواند همه چيز را به نفع خود و سازمان خود تغيير دهد.

2. هــر كار لزوما به بهتـــرين و مفيدتـــرين حالت ممكن انجام نمي شود و بي ترديد مي توان هــر كار معين را به گونــه اي بهتر انجام داد و بهبود مستمــر در انجام کار Continuous Improvement ) ) به كمك اعضــاي مجموعه به صورت گــــــروهي انجام مي شود.

چنانچه اجراي مديـــريت مشاركتـــي و نظامهاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همــراه باشد، از مزايا و پيامدهایي چون بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان، تقويت انگيزش در كاركنان، بهبود گـــردش كار در سازمان، بروز خلاقيت و نوآوري، تقليل هزينه هاي توليد كالا و خدمات، افزايش احساس تعلق سازمانــي در كاركنان و همسو شدن هدفهاي آنان با هدفهاي سازمان و در نهايت افزايش رضايت مشتري و به دست آوردن سهم بيشتر در بازار برخوردار خواهد بود. براي دستيابي به اين مزايا بايد ابتدا ويـــژگيهاي افراد مشاركت جو را بشناسيم كه سلامت رواني و ادراكي و توانايي ايجاد انديشه هاي بسيار با سرعت زياد و ارائه آنها به افـــراد فرادست.

از جمله مشخصات افـــــراد مشاركت جو :

ابتكـــــار
توانايـــي ايجاد و ارائه پيشنهــادهـــاي جديد
استقــلال راي و قــــدرت داوري
متفاوت بودن از همكاران در ارائه ديدگاهها و انديشه هاي نو
مســؤليت پذيـــري

معمولاً چنين افـــرادي را مي توان در سازمانهايي با ويـــژگيهاي زير يافت:

1. رقابـــت:

در آنها رقابت كامل و فشرده است چرا كه مشاركت در سازماني تحقق مي پذيرد كه رقابت كامل بر آن حاكم باشد.

2. دستـــرسي مديـــران به دانش گستـــرده:

مديران سازمان هاي مشاركت جو بر اين اعتقادند كه دانش در سطح سازمانشان به وفور پراكنده است و خود به راحتي مي توانند انديشه ها و ديدگاه هاي ديگران را مستقيم و بي واسطه دريافت كنند.

3. احتـــرام به افــــراد:

كـــاركنان اين سازمانها بر اين باورند كه مي توانند همگـــام با نيازهاي ســازمان رشد كنند.

4. روابط دائمي و بلند مدت كاركنان و در نتيجه برخورداري از امنيت شغلي :

از ديگر ويژگيهاي اين سازمانها است.

5. استقبال مديــــران از عامل تغييــــــر:

در اين سازمانها همه مديران تغيير را به عنوان تنها عامل پايداري مي دانند و با خشنودي از آن استقبال مي كنند. طبيعي است در چنين سازماني لازم نيست كه مدير بخش زيادي از وقت خود را با انديشه دربارة چگونگي برخورد با تغييرات بگذراند، زيرا همه به اين باور رسيده اند كه تغيير نوعي ارزش مثبت است.

6. از ويژگيهاي سازمان مشاركت جو، ساختار متغير و تعاملي آن است.

در فعاليتهاي از پيش برنامه ريزي شده مناسبترين ساختار، ساختار سنتي و مكانيكي است اما در شرايط مشاركتي، ساختار پويا راهگشاتر است و نظام كنترلي كمتر برقرار مي شود. در چنين شرايطي افراد از آزادي عمل بيشتري برخوردارند، البته با اين فرض كه در سازمان تعادل و موازنه برقرار باشد، زيرا اعضاي چنين سازماني نه محيط كار خود را آشفته و پر هرج و مرج مي خواهند كه افراد به هر كاري دست بزنند و نه اين كه مي خواهند كنترل مستقيم به گونه اي باشد كه هيچ جرقه ذهني متبلور نشود.

7. انعطاف پذيــــري مشخصه ديگـــــر اينگونه سازمانها است.

در ساختار سازماني انعطاف پذير تحول گرا، تبادل اطلاعات به راحتي انجام مي شود و افراد در فرايند تصميم سازي مشاركت دارند.

گسترش فرهنگ مديريت مشاركتي به سان رويكردي نو و جامع به كل مجموعه بخشي از هدفهاي بلند مدت مديريت است كه نظام هاي اجرايي آنرا با توجه به شرايط خاص سازمان طراحي و به مورد اجرا مي گذارند و با جابجايي فرد يا بروز اتفاقي خاص، متوقف نمي شود. يكي از عوامل اصلي و مؤثر در اجراي مديريت مشاركتي، صداقت مديريت است. كاركنان سازمان بايد از صداقت مديريت اطمينان كامل داشته باشند و به خوبي از دلايل آن آگاه باشند. در اين صورت با مشاركت دادن كاركنان در امور سازماني مي توان نتايج و پيامدهاي همه جانبه اي را براي سازمان و كاركنان آن فراهم آورد.

در نظام مشاركت سازماني، مديران و كاركنان به تبادل نظر با يكديگر مي پردازند و همين امر منجر به ايجاد محيطي دوستانه و توأم با اعتماد و اطمينان متقابل در سازمان مي شود. كاركنان با مشاركت در كارها، خود را در سود و زيان سازمان سهيم مي دانند و همه تلاش خود را با كمك مديران در جهت افزايش كارايي و اثر بخشي سازمان به كار مي گيرند. در نظام مشاركت سازماني، مديران براي رسيدن به هدف هايشان با راه حلهاي پيشنهادي بسياري از سوي كاركنان مواجه مي شوند كه پس از ارزيابي آنها مي توانند بهترين راه حل ممكن را انتخاب كنند.

نكته مهم در به كارگيري شيوه هاي مشاركتي توجه به موانع و دشواري هاي فرا روي مديران در سازمان هاست، زيرا با كسب آگاهي در زمينه هاي اجرايي و درك صحيح موانع بهتر مي توان به رويارويي با آنها پرداخت و در صورت تعامل با كاركنان بهتر مي توان به اين مهم دست يافت. ضمن اينكه بايد زمينه هاي لازم اقتصادي، فرهنگي، سياسي، ساختاري و … را براي اجراي موفقيت آميز اين نظام فراهم كرد تا اجراي آن با بحران مواجه نشود.

تحول فكری مديريت

محمدعلی هاتفی

انتظار اين است كه رويكرد فكري مديران هرچه بيشتر بر ايده ال‌هاي انساني، اجتماعي و علمي منطبق باشد. در جهان پررقابت امروز، سازمانهايي پايدار مي مانند كه برنامه هايي با ديدگاه بلندمدت را پايه ريزي كنند. فرهنگ فكري يك سازمان، عنصر كليدي براي رسيدن به موفقيت بلندمدت سازماني است. ايدئولوژي مديران سازمان، به‌همراه توانائيهاي علمي آنها مهمترين نقش را در شكل‌گيـري فرهنگ كاري آن سازمان ايفا مي كند. مديراني كه سازمان تحت نظارت خود را به سوي ورشكستگي سوق مي دهند، كوته‌نگر و منفي‌نگر هستند.

مقدمــــــه
نگرش فكري حاكم بر يك مجموعه، تحت تاثير فلسفه فكري مديران آن است. از آنجايي كه به‌طور طبيعي، مسئوليتها و اختيارات در دست مديران است، آنها با رفتار، عملكرد و سياستگذاريهاي خود، سازمان را به سمتي سوق مي دهند كه منطبق بر رويكرد فكري خودشان باشد و اين موضوعي غيرقابل انكار است. بديهي است اين سير طبيعي را به هيچ وجه نمي توان تغيير داد. قاعدتاً مي‌بايستي مديران از نظر نگرش فكري، مخصوصاً در حوزه فرهنگ كار، داراي تفكرات سالم و بهينه‌اي باشند. به عبارت بهتر، انتظار مي رود كه رويكرد فكري مديران، هرچه بيشتر بر ايده‌ال‌هاي انساني، اجتماعي و علمي منطبق شوند. هدف اين مقاله، دسته بندي رويكردهاي فكري منفي مديريت است. دسته بنديهاي فوق، به شخص يا گروه خاصي اشاره ندارند، ليكن مورد انتظار است هر مديري خود را با مواردي مقايسه كند كه اين مقاله مطرح مي كند. چرا كه مباحث حاضر، برنگرش و تفكرات افراد تكيه دارند و اصلاح انسان از نظر فكري به دست خويش است. به هرحال، از آنجايي كه هدف انتقادي مباحث، نگرش فكري افراد است، لذا رويكردهاي فكري مطرح شده، لزوماً محدود به مديران نمي شود و هر شخصي در هر پايه و رتبه‌اي مي تواند از آن بهره گيرد، چه اينكه هر شخص در درجه اول مدير زندگي خود است.

رويكــــــردهاي منفــــي مديــــريت
بنابه تعريف، رويكردهاي منفي مديريت عبارت است از هر نوع فلسفه فكري مدير كه در بلندمدت، سازمان را در سراشيبي سقوط و شكست قرار مي دهد. در اينجا برعنوان بلندمدت بودن تاكيد مي كنيم. بسياري از سياستهاي منفي كه مديران اتخاذ مي كنند، به‌ظاهر خوش آتيه جلوه مي كنند چرا كه در كوتاه مدت اثرات خوبي را از خود بروز مي‌دهند. مسلم است در جهان پررقابت امروزي، سازمانهايي پايدار مي‌مانند كه برنامه‌هايي با ديدگاه بلندمدت را پايه ريزي كنند. طبق تحقيقات و تجارب، ثابت شده است كه مديريت هم فن است و هم هنر. با نگاه به مديريت به عنوان يك فن، مبحث مديريت علمي مطرح مي گردد. آنچه اين نوع مديريت را تهديد مي كند، وجود بيماريهايي چون سنت‌گرايي، استراتژيك نبودن و عدم آموزش و آگاهي نداشتن از روشهاي نوين مديريت و تكنيك هايي است كه مديران موفق امروزي بر آن تاكيد دارند. با نگاه هنري به مديريت، مبحث فرهنگ كار مدنظر قرار مي گيرد. فرهنگ لغات وبستر، فرهنگ را به عنوان مجموعه اي از رفتارهاي پيچيده انساني كه شامل افكار، گفتار و اعمال و آثار هنري است و بر توانايي انسان براي يادگيري و انتقال دانش به نسل ديگر اطلاق مي شود تعريف مي كند. از نظر اجرايي، فرهنگ به عنوان ارزشهاي مشترك و اعتقادات ديني و اخلاقيات است. از زاويه ديد فوق، بي اعتقادي به ارزشهاي انساني و دوري از موازين اخلاقي، نوعي بيماري براي مديريت محسوب مي گردد. باعنايت به دورنماهايي كه از مديريت مطرح شد، رويكردهاي منفي مديريت مي توانند علمي، اعتقادي و يا اخلاقي باشند. اين دسته بندي كاملاً متمايز نبوده و بين رويكردهاي فوق، فصل مشتركهايي وجود دارد.

رويكــــردهاي منفي علمــــي مديريت:

تمركز بر فلسفه، محوربودن هدف نهايي و اينكه تمام امور بايد در راستاي يك محور واحد باشند، مبناي نوعي نگرش فكري شده است كه در تمام حوزه هاي زندگي مي توان آن را مبناي فكري قرار داد. اين نوع نگرش كه عملاً هدف‌گرا است، در متون علمي باعنوان كل‌نگر(HOLISTIC) شناخته مي شود. نقطه اوج چنين تفكر برتري، در تعاليم يكتاپرستي و خصوصاً در دستورات دين اسلام جلـــــــوه مي‌‌‌كند. در مقابل، تفكر جزءنــگر (REDUCTIONISM) مطرح است كه به نوعي وسيله‌گرايي ذاتي كه سازمان و شخص را از هدف واقعي دور مي سازد، معتاد است. زواياي ديد اين نگرش فكري را در مديريت تيلوري مي توان مشاهده كرد. از آنجايي كه تفكرات جزءنگر برخلاف انديشه هاي كل نگر، غالباً داراي نقاط منفي هستند آنها را در زمره رويكردهاي منفي دسته بندي كرده ايم.

۱- افق نگـــــــرش:

مديران جزءنگر اصولاً به نوعي كوتاه نگري عادت مي كنند. اين نوع كوتاه نگري در فلسفه وجودي اين رويكرد نهفته است. در اين نگرش، جايگاه مستحكمي براي مديريت استراتژيك، پيش بيني هاي يكپارچه، توليد و رقباي حال و آينده، سازمان ديده نمي شود. در اين نگرش، براي كاهش هزينه ها، اغلب به هزينه هاي فرعي و پيش پا افتاده پرداخته مي شود و عناصر كليدي هزينه‌زا، با نگرشي غيرواقعي ديده مي شوند. در مقابل، در فكر كل نگر، باتوجه به هدف گرايي سيستم، عواملي چون تامين كنندگان با صلاحيت، مشتريان پايبند به محصول و رضايت پرسنلي، زمينه هاي قدرت سازمان را براي بلندمدت فراهم مي سازند. مدير كل نگر مي داند كه اگر شرايط منطقي رضايت پرسنل خود را فراهم نسازد، هرچند عواملي چون كاهش هزينه هاي پرسنلي ناشي از كاستن دستمزدها، در كوتاه مدت صرفه جويي است، ليكن در بلندمدت، نارضايتي، كسالت و در نتيجه كم كاري پرسنل، چيزي به‌جز تزلزل را براي سازمان عايد نخواهد ساخت.

۲- ارزشهــــاي انسانـــــي:

در مباني مديريت وظيفه‌مدار(TASK MANAGEMENT) عملاً جايي براي ارزشهاي انساني در نظر گرفته نشده است. انسانها ماشين آلاتي هستند كه بايد از آنها كار كشيد و حق اظهارنظر ندارند، انسان نوع x مك گريگور. در نقطه مقابل، مدير كل نگر به جاي افزايش پرسنل ارزان قيمت با حقوق و مزاياي كم، تعدادي پرسنل كارا را گزينش مي كند و مساعي خود را در جهت فراهم ساختن امنيت شغلي براي آنها قرار مي دهد. پرسنل نيز در حمايت مديران، به كار، دل مي بندند و زمينه‌هاي تحويل به موقع، كيفيت مطلوب و قيمت پايين محصولات را فراهم مي سازند. پرسنل مقطعي نيز در سايه، اعتماد متقابل و با قوانين سالمي كه تحت همين طرزفكر، تدوين و تصويب شده است، به‌كار گرفته مي شوند.

۳- سازمانهـــــاي غيــــــر رسمـــــي:

يكي از مشكلاتي كه مديران سنتي همواره با آن درگير بوده اند، وجود سيستم هاي واقعي در سازمان است كه همچون يك سازمان غيررسمي بر سيستم رسمي تدوين شده در سازمان، گستره يافته اند. از عمده دلايل اين پديده، عدم احترام و بي‌اعتمادي مديريت به نظام رسمي سازمان است. مثال بارزي براي اين پديده، سيستم‌هاي تضمين كيفيت است كه برخي مديران‌، كوركورانه و يا از روي چشم و هم چشمي و يا دلايل مشابه، تن به تدوين و تصويب آنها مي‌دهند، در حالي كه در درجه اول تفكر خود و در درجه دوم سازمان خود را براي پذيرش شرايط جديد، ارزيابي نمي‌كنند و آمــــــــاده‌‌‌‌ سازيهاي لازم را صورت نمي‌دهند.

۴- مشتـــــريان و تامين‌كنندگــــان:

جزءنگري، سيستم توليدي را ساكن، انحصارگرا و عادتي بار مي‌آورد. توليدكننده غالباً در فكر افزايش محصول و حجيم شدن سيستم توليدي (اقتصاد تعداد) است. طبق سنت قديمي توليد، دستورالعمل »توليدكن، انباركن و بفروش« ديده مي شود كه نمونه بارز آن در سيستم‌هاي ساخت براي موجودي (MAKE TO STOCK) مشاهده مي گردد. فاكتورهايي چون خواسته‌هاي مصرف كنندگان (خروجي سازمان) و نظرات آنها، در اولويت آخر تصميم‌گيري قرار مي گيرند. در مقابل، در محيط نوين فكري، اقتصاد تعداد، جاي خود را به اقتصاد تنوع مي دهد. محيط، توليدكنندگان را مجبور مي كند كه سيستم خود را با كلاس جهاني منطبق سازند و به نظرات مشتريان خود بيش از پيش اهميت بدهند. بايد به مشتريان اعتماد كرد و به خواسته ها و سلايق آنها احترام گذاشت تا پايبند محصولات سازمان شوند. از طرفي، مشترياني كه صرفاً قيمت پايين كالا آنها را ارضا مي كرد، رفته رفته اين فاكتور را بعد از فاكتورهاي دريافت به‌موقع و كيفيت مطلوب كالا قرار مي دهند. در يك كلام، مشتريان نظراتشان را بربازار تحميل مي كنند. در سيستـم هاي توليدي نوين، مونتاژ طبق سفارش (ASSEMBLE TO ORDER) و ساخت طبق سفارش(MAKE TO ORDER) خواست مشتريان به ترتيب در مونتاژ و ساخت تاثير مي‌گذارد.

كار تا به جايي پيش رفته است كه در سيستم مهندسي طبق سفارش، مشتري در امور مهندسي نيز صاحب نظر است. در انتها بايد گفت مديراني مي توانند در كلاس جهاني موفق باشند كه خواست مشتريان را در تصميمات خود لحاظ كنند و اين ميسر نيست مگر بااصلاح نگرش و گذر از دوره انتقال از تفكر جزءنگر به تفكر كل نگر. در مديريت جزءنگر، فرض بر غيرقابل اعتمادبودن تامين كنندگان (ورودي سازمان) است و اين باعث مي شود در بلندمدت، ورودي خوبي براي مواد تمهيد نگردد. براساس اين تفكر، سازمان مجبور به تجهيز انبارهاي حجيم و انباشتن موجودي احتياطي است. در مقابل، مدير كل نگر براين اعتقاد است كه بايد با تعداد محدودي از تامين كنندگان قوي، در سايه اعتماد متقابل، روابط مستحكمي برقرار كرد. تحت اين روابط، سعي بر اين است تا مشكلات وي مرتفع گردد. حتي تامين كننده در جريان اطلاعات طراحي، توليد و بازار قرار مي گيرد و در يك كلام با سيستم تـــــوليدي يكپارچه مي شود. به هرحال قابل اذعان است كه ظهور چنين تفكراتي در يك مدير، ميسر نيست مگر با باداشتن عزت نفس و سطح بينش فراتر از سازمان.

۵- كميت و كيفيت سازمانـــــي:

در نگرش جزءنگر، وسيله بيش از هدف موردتوجه قرار مي گيرد. اين خط مشي، مديران را به سمت بال وپردادن غيرمنطقي به سازمان، هدايت مي كند. موضوعهايي چون پرسنل فراوان، تجهيزات زياد، شعبه هاي متعدد، محصولات حجيم، بوروكراسي دست وپاگير اداري و پست هاي متعدد سازماني در چارت اداري، در اين گونه سازمانها قابل لمس است. اينها همه و همه باعث صعودنمايي هزينه ها، پيچيدگي سيستم و تنشهاي بيشتر و در نتيجه كنترل سخت تر سيستم مي گردد. كل نگرها براي مبارزه با حجيم گرايي، پديده سبكباري(LEANNESS) را طرح مي كنند. يك سازمان سبكبار با حداقل امكانات و منابع، سعي در افزايش سهم بازار خود دارد. در پرتو اين پديده، مفاهيمي چون توليد سبكبار، كنترل سبكبار، حمل و نقل سبكبار، زنجيره و تامين سبكبـار و حتي محصولات سبكبار توسعه يافته اند.

۶- اثــــربخشـــي يا كارايــــي:

ساعتي را درنظر بگيريد كه تمام اجزاي آن فعالند، ليكن بين آنها اتصال برقرار نيست. اين ساعت داراي راندمان بالا و اثربخشي صفر است چرا كه هدف اصلي كه تعيين وقت است در آن صورت نمي گيرد. فكر جزءنگر اين سيستم را مي پسندد، زيرا تنها فعـــــاليت مداوم اجزاء را مي‌بيند. چنين جلوه گاهي در كف كارگاه، در مورد دستگاهي كه مداوم كار مي كند و يا درمحيط ستادي ، در مورد پرسنلي كه دائم در حال رفت و آمد هستند و به اصطلاح روي ميزشان شلوغ است، به وضوح نمايان است. به هرحال برندگان جولانگاه پررقابت بازار، مديراني هستند كه به مفهوم كليدي هدف يا محصول يا خروجي دست يافته اند و منابع توليدي و عملكرد اجزاي سازمان خود را بسته به ميزان تاثير آنها در ارسال خروجي، ارزش‌گذاري مي كنند.

۷- مـــــوجودي:

سازمان جزءنگر به جاي اينكه براي خروجي ارزش قائل باشد، موجودي را كه تنها يك وسيله است، مي ستايد. در اين نگرش، موجودي بيانگر كار انجام شده است و از انباشت آن به خوبي ياد مي شود. از طرفي به‌دليل بي اعتمادي سيستم به تامين كنندگان، از انباشت موجودي به عنوان محافظي در برابر نرسيدن مواد، استفاده مي شود. از زاويه ديد تجهيزاتي نيز، به دليل اينكه براي ماشين آلات هزينه هاي بالا صرف شده است لذا بايد دائماً آنها را روشن نگاه داشت لذا موجودي بيشتري انباشت مي گردد و اين معادل راندمان بالاي تجهيزات است. تحت همين تفكرات ضعيف، از نگاه حسابداري، موجودي در حساب دارايي قرار مي گيرد و مبين ارزش افزوده است. اينها همه و همه در نگرش نوين به توليد، مردود است و موجودي چيزي جز متروك ماندن سرمايه نيست و عاملي دست وپاگير است. سيستم توليدي بايد به سمتي توسعه يابد كه مواد اوليه بلافاصله بعد از ورود به سيستم، وارد خط توليد شده و محصولات نيز در انتهاي خط توليد تحويل مشتريان منتظر كالا گردند. موجودي احتياطي نيز همچون دارويي كه درد را تسكين بخشيده و باعث مخفي ماندن بيماري مي گردد، مضر بوده و از آشكارشدن معضلات سيستم، جلوگيري مي كند و كميته سازي آن مفيد است.

رويكــــردهاي منفـــي اعتقادي اخلاقـــــي مديريت:

سياست، پديده مقدسي است كه اگر به طور صحيح صورت گيرد يكي از ارزشمندترين تكاپوهاي انساني است كه درراستاي بعثت الهي پيامبران قرار مي گيرد. گرايشهاي منفي مديريت در ابعاد اعتقادي اخلاقي، لوث كننده سياست است. اين نوع گرايشها را مي توان به دو دسته تقسيم كرد. دسته اول گرايشهايي هستند كه، با پيش زمينه منفي اعتقادي نسبت به مفهوم مديربودن شكل گرفته اند و معمولاً ناشي از نوعي تربيت خاص بوده و غالباً ناآگاهانه هستند. دسته دوم گرايشهايي هستند كه در قالب دستورالعملهاي منفي اخلاقي در اذهان برخي مديران تعريف شده اند و مديراني كه چنين گرايشهايي دارند غالباً سعي مي كنند بندهاي دستورالعملهاي مذكور را به طور آگاهانه رعايت كنند.

۱- گـــرايشات منفـــي اعتقادي:

به طور حتم، بارزترين شخصيت سياسي كه همچون گوهر درخشـــــاني در حوزه حكومت و رهبري مي درخشد حضرت علي (ع) است. دستورات وي در كتاب باارزش نهج البلاغه، شامل متوني است كه به ارزشهاي سالم يك مدير، اشاره مــي كنند. حضرت علي (ع) هنگامي كه به حكومت رسيد، فرمود »من در اثر اصرار شما و به اكراه حكومت را پذيرفتم« يعني بدانيد كه من اشتياق حكمراني ندارم و صرفاً جهت تكليف الهي اين مسئوليت را پذيرفتم. در تفكر اسلامي، مديريت نوعي امانت داري بوده كه عملاً يك تكليف است تا حق. چنين نگرشي مدير را موظف مي كند كه به جاي حكومت، سعي در خدمت به زيردستان داشته باشد و حتي با نگرشي برتر، در هدايت زيردستان كوشش كند. در متون دستورات حكومتي حضرت علي (ع)، مواردي نظير مهرباني و دوست داشتن زيردستان،عفو و گذشت نسبت خطاهاي آنان، دوري از جباري و خودكامگي، عدالت، عدم استفاده از كارگـزاران بخيل و ترسو، عدم به كارگيري كارگزاران ستمگر، دوري از چاپلوسي، حفظ سنتهاي نيك، مشورت با انديشمندان، آزمايش عادلانه در گزينش افراد، رسيدگي به وضعيت اقتصادي زيردستان و عدم به كارگماردن نادانان و فاسقان توصيه شده است.

به هرحال بايد گفت، مديري كه هدف خود را از رسيدن به مقام، كسب مال و قدرت بداند دچار انحرافي است كه پايه مديريت وي را زيرسوال مي برد، چنين تفكري باعث دوري وي از زيردستان مي گردد. چه اينكه بسياري از عناصر كليدي تقويت سازماني، در گرو ارتباط مديريت و كاركنان، معني پيدا مي كنند. نتيجه چنين شرايطـــي، عدم داشتن مديريت تيمي مي شود كه برپايه تلفيق وظيفه، الزامات و نيازهاي انساني است. پيشتازان بهره وري، اصول راهنما براي جنبش بهره وري را علاه بر افزايش اشتغال، تعادل روابط مشاوره و همكاري بين مديريت و كاركنان و همچنين توزيع عادلانه نتايج حاصل از بهره وري بين كاركنان، مديريت و حتي مصــرف كنندگان مي دانند. بي شك، مدير جدا از كاركنان، براي ايجاد نفوذ و اقتـدار، به روشهايي دست مي زند كه در بلندمدت محكوم به شكست هستند.

۲- گــــــرايشات منفــــي اخلاقـــــي:

در مديريت سالم، يك مدير احتياج به احترام وعزت نفس دارد. مواردي چون فقدان عزت نفس، نياز به قدرت، احساس كمبود شخصيت، كم كاري، عدم توانايي براي تصميم گيري، بي اعتنايي به اصول اخلاقي و روابط انساني و داشتن قضاوتهاي عاطفي و عدم انصــــاف منطقي، از جمله ريشه هاي نوعي تفكر منفي مديريتي هستند كه گاهي آن را با عنوان تــــرور شخصيت مي شناسند. اين فلسفه فكري كه از آن مي توان باعنوان منفي گرايي برنامه ريزي شده نيز ياد كرد، شديداً سيستم گريز بوده و تحت آن، معمولاً باندي از مديران و افراد كه همه داراي چنين تفكراتي هستند، تشكيل مي شود و سعي بر آن است كه شخصيت افراد خارج از باند، مورد حمله قرار گيرد. بارعايت اصول ترور شخصيت، باند تشكيل شده مي تواند مانند اختاپوسي بركل عناصر كليدي سازمان، سيطره داشته باشد. اكنون يك شخصيت سازماني را مدنظر قــرار دهيد كــه افكارش در تضاد با مدير منفي گراست. اين مدير، در صورت لزوم سعي مي كند به هر طريق ممكن، فرد مذكور را از سازمان بيرون كند و فرد مناسبي را ترجيحاً از بين دوستان، جايگزين وي كند. اين فرايند بيرون كردن، مي تواند باعنوان اخراج يك اخلال گر و يا تعديل نيروي انساني صورت گيرد. در صورتي كه بيرون كردن وي به هردليلي ميسر يا لازم نباشد، سياستها و موضع گيريهاي اين مدير نسبت به شخص مذكور تحت دستورالعملي خواهد بود. اصول اين دستورالعمل به صورت علني و گاهي به صورت مخفي در افكار مدير فوق، تعريف شده اند و علني يا تلويحي بين مديراني بااين گونه شخصيتهاي منفي رد وبدل مي شود. براي تبيين اين فرايند، برخي از اصول و دستورات برجسته ترور شخصيت را مي توان به صورت زير خلاصه كرد.

۱- تفـــريط :

به شخص، مسئوليتهاي كمي واگذار كنيد تا در هر موقعيتي، علت وجودي خود را توجيه كند.

۲- افــــراط :

به شخص، مسئوليتهاي زياد واگذار كنيد تا همواره براي كارهاي انجام نشده، جايي براي شرمندگي وي وجود داشته باشد.

۳- عـــــدم اختيارات :

همواره مسئوليتها را بدون اختيارات به شخص واگذار كنيد تا فقط پاسخگو باشد.

۴- دوري هـــدف:

مسئوليتهايي بااهداف اجرايي دور از دسترس به شخص واگذار كنيد تا به نقطه موفقيت نرسد.

۵- عــــدم شفــــافيت:

مسئوليتها را به شخص به طور شفاف واگذار نكنيد. به طور كلي مسئوليتهاي شخص را تغيير دهيد تا گيج و سردرگم شود. مي توانيد وظايف را از كانالهاي مختلف به شخص واگذار كنيد. بااين كار، شخص مجبور است به افراد مختلفي پاسخ گو باشد (تعارض با اصل هشتم فايول).

۶- تضعيف مسئـــــوليت:

مسئوليتهاي بي اهميت، سخت و خسته كننده به شخص واگذار نماييد تا از ايجاد فرصت براي محبوبيت وي جلوگيري گردد.

۷- نظام گــــــريزي:

سازمان را به سمت آشفتگيي كه فقط خودتان از آن سردربياوريد هدايت كنيد. در اين محيط به شخص مسئوليتهايي واگذار كنيد كه به دليل بي نظمي اطلاعات، نمي تواند انجام دهد. اكنون، خودتان كار را در چنددقيقه با موفقيت انجام دهيد.

۸- تخـــــريب:

در غياب شخص، از وي بدگويي كنيد تا فرصت دفاع كردن از خود را نداشته باشد. بهتر است اين امر در حضور مقامات بالا صورت گيرد.

۹- تعـــــريف منفي:

از كاركردن شخص هرگز قدرداني نكنيد. ليكن از وي با بار منفي تعريف كنيد.

۱۰- تشـــويق منفي:

در هنگام تشويق، شخص را مديون خود كنيد. در ذهن وي بايد تلقين شود كه لايق آن تشويق نبوده است و اين را از لطف شما بداند.

۱۱- عـــدم رشـــد علمــــــي:

مانع از شركت شخص در دوره هاي آموزشي گرديد. درضمن شرايط را طوري هدايت كنيد كه موقعيت كار گروهي براي شخص پيش نيايد، چرا كه باعث رشد علمي و اجتماعي وي مي شود.

۱۲- تعــــاون منفــــي:

هنگامي كه شخص از شما كمك مي خواهد، بدون جواب مستقيم منفي، طوري عمل كنيدكه از كمك خواستن خود ناخرسند شود، درعوض كمكهاي بي ارزشي را كه او خواهان آنها نيست در حق وي روا داريد. دقت كنيد كمك شما به وي، بايد در نزد ديگران، مثبت جلوه كند.

۱۳- عــــدم ابتكار:

تمام كارها را به شخص ديكته كنيد. حتي كـــارهاي جزئي را به وي گوشزد كنيد. مي توانيد از او سوالهاي فـــــــرعي و بي ارزش بپرسيــد. اين امور باعث كور شدن زمينه هاي ابتكار و نوآوري در وي مي شود.

۱۴- انـــــزوا:

بين شخص و محيط اطراف، فاصله بيندازيد تا منزوي شود. اينكار باعث افزايش تسلط شما بر شخص مي گردد. شعار تفرقه بينداز و حكومت كن را هرگز فراموش نكنيد.

در چندين مورد از اصول مذكور، معيار اصلي، مبحث تناسب واگذاري مسئوليت و اختيارات است كه اصل نهم فايول به آن صراحتاً اشاره مي كند. دراينجا لازم است به تركيبهاي مختلفي اشاره شود كه از واگذاري مسئــــوليت و اختيارات شكل مي گيرند. همان طور كه ( در جدول 1 ) مشخص شده است، براساس نوع واگذاري مسئوليت و اختيارات به افراد، شخصيت سازماني آنها شكل مي گيرد. مديراني با منفي گرايي شخصيتي، اصولاً پرسنل خود را به سمت موارد رديفهاي يك و دو سوق مي دهند و به طور كنترل شده اي به برخي افراد هم باند خود، بدون واگذاري مسئوليت، اختيارات اعطا مي كنند. در هر صورت، افراد مبتكر و خلاق، جز تهديدي براي رياست و باند آنها نيستند.

نتيجه گيــــــــــــــــــــري

پيروزي يك سازمان درگرو رسيدن به اهداف تعريف شده آن است. مسلماً پيروزي، تنها زماني معنا دارد كه در بلندمدت و باثبات باشد. فرهنگ فكري يك سازمان، عنصر كليدي براي رسيدن به موفقيت بلندمدت سازماني است. ازطرفي ايدئولوژي مديران يك سازمان، به همراه توانائيهاي علمي آنها، مهمترين نقش را در شكل گيري فرهنگ كاري آن سازمان، بازي مي كند. با عنايت به تاكيدي كه بر بلندمدت بودن موفقيت مطرح گشت، وجود فلسفه، فكري سالم و كارا دركل سازمان و در درجه اول مديران سلسله مراتبي آن، الزامي است. مديراني كه سازمان تحت نظارت خود را به سوي ورشكستگي سوق مي دهند، داراي زواياي ديد بسته، ضعيف، كوتاه نگر و در يك كلام، منفي هستند. اين منفي گرايي ازجنبه هاي اعتقادي اخلاقي و علمي مي تواند باشد. بعد منفي اعتقادي، غالباً ناشي از باورهاي افراد و معمولاً ناآگاهانه است. بعد منفي اخلاقي، آگاهانه بوده و نوعي منفي گرايي برنامه ريزي شده است. منفي گرايي علمي نيز ناشي از نوعي سنت گرايي بوده و مي تواند از عدم پذيرش تكنيك هاي علمي نوين در مديريت نشأت بگيرد و در بسياري اوقات ناآگاهانه باشد. در انتها موردتاكيد است كه تمام اين موارد، از طرزفكر و ايدئولوژي افراد نشأت مي گيرد و اصلاح آنهـا نيز نوعي درمان رواني فكري است.

منبــــع:

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-136/article-136/1.asp

مدیریت هزینه

ابراهيم رئيسی سركنديز

پيشرفت سريع و شگرف فناوري همراه با افزايش روزافزون رقابت در بازارهاي جهان، مديران واحدهاي اقتصادي را ناگزير از توليد محصولاتي با كيفيت بالا، ارائه خدمات مطلوب به مشتريان و درعين حال با كمترين بهاي تمام شده كرده است. اين انتظارات، الزامات بيشتري را از لحاظ تامين اطلاعات موردنياز، براي سيستم حسابداري ايجاب مي كند. بسياري از واحدهاي اقتصادي بتدريج از ديدگاههاي حسابـــــداري بهاي تمام شده سنتي فاصله مي گيرند و به ايجاد سيستم مديريت هزينه (COST MANAGEMENT SYSTEM) تمايل نشان مي دهند.

سيستم مديريت هزينه نوعي سيستم برنامه ريزي و كنترل است كه هدفهاي زير را دنبال مي كند:

1 - اندازه گيــــري بهاي تمام شده منابعـــــي كه در راه انجام فعاليتهـــاي اصلي واحد اقتصـــادي مــورد استفاده قــــرار گيرد.
2 - تشخيص و حذف اقلامـــي از هزينه كه ارزش افزوده ايجاد نمي كنند.
3 - تعيين كارايي و اثربخشي فعاليتهاي اصلــــي انجام شده در واحدهاي اقتصادي.
4 - تشخيص و ارزيابي فعاليتهاي جديدي كه مي تواند عملكرد آينده سازمان را بهبود بخشد.
تاكيد سيستم مديريت هزينه پر فعاليتهاي بنگاه اقتصادي است. اين تاكيد براي دستيابي به هدف توليد محصولات وخدمات با كيفيت، با حداقل بهاي تمام شده، حائزاهميت بسيار است. در اين سيستم، هزينه فعاليتهاي عمده بنگاه اقتصادي به كالاها و خدمات توليدي با توجه به نحوه استفاده از فعاليتها در توليد اين كالاها و خدمات تخصيص مي يابد.

هدفهاي سازماني مديران بسيار متنوع است. برخي از هدفها كه به طور مكرر موردتاكيد قرار گرفته اند عبارتند از:

ســــــودآوري، رشـــد، خــــــودكفايي مالــــــي،حداقل كــــردن بهـــاي تمــام شده، تنــــوع بازار، كيفـــيت محصـــولات، مسئوليتـــــهاي زيست محيطـــي و خدمات اجتماعـــــي.

وظيفه مديريت حصول اطمينان از دستيابي به هدفهاي تعيين شده، صرفنظر از اين هدفهاست. دركوششهايي كه به منظور دستيابي به هدفهاي فوق صورت مي گيريد، معمولاً مديــــران با چهار نوع فعاليت اصلي درگير مي شوند: تصميم گيري، برنامه ريزي، رهبري فعاليتهاي عملياتي و كنترل. براي انجام هريك از فعاليتهاي چهارگانه، مديريت نيازمند اطلاعات است. اين اطلاعات مي تواند از منابع مختلفي نظير اقتصاددانان، متخصصان مالي، كاركنان فروش و بازاريابي، كاركنان توليد وحسابداري به دست آيد. تحولات چندسال گذشته شامل آزادسازي اقتصاد، رونق مجدد بورس اوراق بهادار و نزديك شدن نرخ بهره به سطح نرخ تعادلي، باعث گرديده كه مباحث مختلف مديريت هزينه و كارايي بازار و بررسي آثار مالي تحولات اقتصادي بر بازارهاي مالي و بورس اوراق بهادار و چگونگي تاثير آنها بر ارزش و قيمت گذاري سهام موردتوجه قرار گيرد. زيرا درصورت كارابودن بازار سرمايه است كه قيمت اوراق بهادار عادلانه تعيين مي شود و تخصيص سرمايه كه مهمترين اركان توليد و توسعه اقتصادي است به صورتي مطلوب و موثر انجام مي گيرد.

يكي از پيامدهاي رشد و توسعه، ظهور پيوند اقتصاد با اخلاق و تاثير متقابل مسائل اقتصادي و اخلاقي و ارزشهاي اجتماعي بر يكديگر است. بدين ترتيب، مديريت بنگاههاي اقتصادي ديگر صرفاً افزايش سودآوري يا توليد كالا را تنها هدف خويش ندانسته، بلكه موضوعهايي همچون پرداخت حقوق عادلانه به كاركنان، رعايت كيفيت و بهاي توليدات، آلودگي محيط زيست و ساير مسائل اخلاقي را نيز بايد رعايت كنند. بنابراين، واحدهاي اقتصادي به جاي داشتن عملكرد صرفاً اقتصادي، به صورت نهادهاي چندمنظوره درآمده اند و بايستي با اين ويژگيها در بازارهاي سرمايه گذاري داخلي و خارجي شركت جويند و مطابق با ضوابط بازار به فعاليتهاي خود ادامه دهند، زيرا روند تغيير قيمت و الگوي رفتاري بازار تصادفي و غيرمنظم است(RANDOM WALK) . به عبارت ديگر، بازار حافظه ندارد، و از قيمتهاي ديــروز در مورد فردا نمي توان نتيجه گيري خاصي كرد.

در بازارهاي كاراي سرمايه، مديران رقابتي و كارآفرين مي توانند با بهره گيري از عوامل متعدد بازار، بازارسازي كنند. زيرا در دنياي رقابتي، تعداد زيادي معامله گر و در كنار آن تعداد زيادي دلال و كارگزار و واسطه متخصص خريدوفروش سهام وجود دارد، كه از پختگي لازم برخوردارند و تاثير اطلاعات بر قيمت سهام را مي دانند. آنان همواره سعي بر آن دارند كه بازار به صورت دوطرفه عمل كند و در آن به طور مستمر عده اي خريدار و عده اي فروشنده باشند و ركود و كسادي مفرط بر بازار حاكم نگردد. از وظايف اساسي و مهم بازارهاي سرمايه، تامين مالي شركتها و بنگاههاي اقتصادي است. بازار سرمايه بايد اين قابليت و ويژگي را داشته باشد كه بتواند سرمايه شركتها و واحدهاي اقتصادي نيازمند را تامين كند. تخصيص هنگامي بهينه است كه بيشترين بخش سرمايه متوجه سودآورترين فعاليتها شود. پس تخصيص سرمايه هنگامي درست انجام مي شود كه شركتهايي كه فرصتهاي سرمايه گذاري بهتر دارند، سرمايه موردنياز خود را تامين كنند، و آن بخش از اقتصاد كه بازدهي كمتري دارد با محدوديت روبرو شود. اگر توزيع اعتبارات درجامعه، وابسته به درج اعتبار افراد، توازي خطر - بازده طرحهاي سرمــــــايه گذاري و ظرفيتهاي وام گيري و وام دهي واحدها باشد. روشن است كه سرمايه محدود كشورها به طور بهينه تخصيص مي يابد و به پروژه هاي سودآور و مفيد سرمايه لازم اختصاص داده مي شود. در غير اين صورت كارايي مديريت هزينه و بازار سرمايه نامتجانس خواهدبود و نمي توانند در خدمت رشد و توسعه اقتصادي قرار گيرند.

منبـــــع:

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-136/sandr-136/3.asp

مدیریت جامع کیفیت

دکتر ابوالفتح لامعی

فلسفه مدیریتــــی

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رايج فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند. فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نمايد. بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است، ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند، ولی کسی نمی تواند برای اجـــرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود، مناسب ترین روش اجــــرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گـــردد!

کــــدام فلسفه مدیـــــــریتی ارجــــح است؟

برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه تری داشت. در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می شود بديهي است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.

۱- معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ،کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شكل گیری آن ادغام کند به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه چرا هستم جهت گیری سازمان را مشخص کند.

۲- دومین معیار انتخاب عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشكيل دهنده آن ساده شفاف و برای همه قابل درک باشد بدين معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازماني دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد; هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت گیری سازمان ایفا نماید.

۳- معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سيستم با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد. بدیهی است تنها نگاه سيستميك و فرایندی می تواند همه اعضا عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نمايد هر فلسفه ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء نگری مبتلا کند سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.

۴- معیار چهارم عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریم های مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده اند ،پر کند به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریم ها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده اند را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طنیعی کنار هم قرار دهد.

۵- معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد بايد فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ،انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید.

۶- معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم گيري اقدام و تاثیر گذاری را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نماید به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی ، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می داند.

۷- معیار هفتم فلسفه ای ارجح است که برای ارتقای عملكرد سازمان یک دیدگاه «استراتژيك»داشته باشد وجود رسوبات ضخیم سنتها،باورها،طرز فکر ها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمان ها از طرف ديگر ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر يک دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را ترغیب و تشویق می کند.

۸- معیار هشتم بالاخره فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می کند با این ديدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت دار باشد بايد سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر، اثبات هر نوع ارتقای عملكرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها سنجش انجام دهد به عبارت دیگر سنجش باید« تار و پود »تلاشهای ارتقا را تشكيل دهد.

مدیــــریت جامــع کیفیــت فلسفــــه بـــرتـــر

به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای بالا را شامل می شود مديريت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوري فرايند گرایی و ارتقای مستمر هم در رأس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرااست.مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان دورنما و رسالت آن فرايند هاي کلیدی را تعیین می کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها همه افراد سازمانی ،یعنی«صاحبان فرايند ها»را برای ارتقای عملكرد فرايند ها آماده و بسیج می نمايد کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرايند هاي کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می شوند برآيند دو حرکت از«بالا به پایین»و از« پایین به بالا »موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت دار در سازمان خواهد بود تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید. انتخاب و اجرای چنین فلسفه ای است که به روشها و ابزار ارتقا از جمله روش ها و ابزار آماري معني می بخشد.کسانی که تلاش کرده اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشكل»یا«ارتقای کیفیت»استفاده نمايند هرگز نتوانسته اند موجب تغییرات دائمی شوند سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کار برد روشها و ابزارهای مختلف بوده اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژيك نداشته اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می باشد.

تعــــریف مدیـــــریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرايند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.

ارکان فلسفــــی مدیــــــریت جامع کیفیت

۱- فـــــرایند گــــرایی:

سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرایند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند.

۲- مشتـــــــــری محــــوری:

تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شريک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود. مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.

۳- ارتقـــای مستمــــر و فــــراگیر فـــرايندها و سیستمهــــا:

با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کارکنان ،تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند.

فــــرضها و اصـــول مدیــریت جامع کیفیت
مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از:

1. فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می باشد.
سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم.

2. اگر عملکرد فرایندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد.بدیهی است که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد;زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها،نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد.ریشه مشکلات در سیستم ها است;اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.

3. ارتقای کیفیت فــــرایندی است که پایان ندارد.
ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد.از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند;بنابر این همواره می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.

4. مشتـــری تعییـــــن کننده نهایـــــی کیفیت است.
باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد.

5. اجــــرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانــــی نیاز دارد.
بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسوولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.

6. کارکنان کلید مــــوفقیت اجــرای مدیریت جامع کیفیت می باشند.
اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند،ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را انجام می دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است.اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند،ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد.مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند.

7. اجـــــرای مـــوفق مدیریت جامــــع کیفیت محتاج کار تیمــــــی و همکاری است.
کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد.با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود;ارتباط بین آنها تسهیل می شود وکارها سریعتر انجام می گیرد;بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می شود.

8. مدیـــریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می باشد.
سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده اند و هر یک،یک روی سکه می باشد;بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد.باید عملکرد فرایندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد.اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال بر داشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.

9. پیشگیــــری از بـــــروز نقض کلید دستیابـــــــی به کیفیت است.
در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود.عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است.در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند.ساده کردن روسهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند.

10.اجـــرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است.
برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می باشد.برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد. اولین قدم برای برنامه ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دور نما (کجا می خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می کنیم؟)می باشد. وظیفه مهم برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می باشد.

عناصــــر ساختاری مدیــــریت جامع کیفیت

۱- تعهد مدیــــریت ارشــــد:
برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.

۲- ساختار حمایتــــی :
ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الويت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.

۳- تیمهـــای ارتقا:
اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرا بخشي با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشكيل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرايند هاي اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.

۴- روش و ابـــــــزار ارتقا:
باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند.

۵- روشهـــــا و ابـــــزار آمــــاری:
استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند،برای سنجش،پایش،کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.

۶- مهارتهای انسانـــی:
چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد.

۷- روشــــی برای انتقال صدای مشتـــــریها به داخل سازمان:
برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازguality function deployment استفاده می شود.

۸- مهندســـی مجدد فــــرایند:
گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرایندها از نو طراحی شوند;این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند.

۹- نظام ارتباطــــی مـــــــوثر و کارآمد:
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است.نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است:به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود.

۱۰- نظام تقدیـــــر و تشویق:
وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد.اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید.هر بار تقدیر یا تشویق مناسب،روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.

مـــــــراحل اجرایــــــــــی مدیــــریت جامــــع کیفــــیت

اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد. برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقیت می باشد.

مـــراحل اجـــرایی مدیــــریت جامــع کیفیت

مـــرحله آگاهــــی
در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است. زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد.

مـــــرحله کسب دانش و مهارتــــــها
در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:

۱- ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا

۲- ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها

۳- ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت; بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.

۴- مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.

۵-انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.

۶- تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان

۷- ارتقای تعـــــــدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجـــــربه

مــــرحله بـــــرنامه ریــــزی بلند مدت
مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد. برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:

یک ارزیابــــی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف
تعیین رسالت و دورنمــــای سازمان
تعیین اهداف بلند مدت و استراتژیهای دستیابـــی به آنها
تدوین شیوه ارزشیابـــــی برنامه

باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.

مـــــرحله بــــرنامه ریـــــزی تفصیلـــــی
در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت، برنامه های یک ساله تدوین می کنند. در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.

فـــــرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.
مشتــریهای فرایندها را مشخص کنند.
نیازها و انتظارات مشتریهــــا را تعیین کنند.
فـــرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.
اهـــــــداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.
تیمهــــای ارتقای فـــــرایندها را تشکیل دهند.
نشانگـــرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.

مـــرحله اجــــــرا
در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند. در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:

تیمهای ارتقا فـــــرایندهای خود را ارتقا دهند.
یک سیستم ارتباطــــی منظم و قوی برای انتقال تجــــربیات ایجاد شود.
یادگیـــــری در عمل ترغیب شود.
موانع و مشکلات ارتقای فـــــرایندها از میان برداشته شود.
یک سیستم تقدیــر و تشـــویق کار آمد به وجود آید.
پیشـــــــرفتها پایش شوند.
دســتاوردها حفظ شوند.

مــــرحله ارزشیابــــــــــــــی
باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.

منبــــــع:

کتابهـــا و مقـــالات دکتــــر ابوالفتـــــح لامعـــــی.

قاطعیت در مدیریت

‌علی نصراصفهانی

قاطعيت روابط مثبت ميان كاركنان و احترام آنها به يكديگر را تشويق مي كند.نويسنده در اين مقاله از موضوع قاطعيت سخن گفته است و آنرا از زواياي مختلف مورد بررسي قرار داده است. قاطعيت روابط مثبت ميان كاركنان و احترام آنها به يكديگر را تشويق مي كند. قاطعيت، مجموعه از مهارتهاست كه هركسي از راه تمرين مي تواند به آن دست يابد. افراد پس از كسب مهارت قاطعيت مي توانند بدون اضطراب بي مورد احساسات صادقانه خود را ابراز دارند و حق خود را بدون انكار حق ديگران مطالبه كنند. پرخاشگري و قاطعيت مفاهيمي هستند كه اغلب با هم اشتباه مي شوند. قاطعيت وسيله اي ارزشمند براي رسيدن به اعتماد به نفس و كنترل خويش است.

چكيـــــده

هدف از طرح موضوع قاطعيت اين است كه به افراد كمك شود در روابط خود با ديگران بيشتر به اصل مساوات و شرط انصاف برسند. مديران در موقعيتهاي مختلف به روشهايي احتياج دارند تا بي آنكه به شأن و منزلت كسي خدشه وارد شود، مشكل خود را با ديگران درميان گذارند. در اين وضعيت برخي احساسات خود را پنهــان ميكنند و ناراحت باقي ميمانند و گروهي ديگر به شخصي كه آنان را ناراحت كرده حملــه ور ميشوند. اين بحث به مساوات اعتقاد دارد نه توصيه ميكند سرتان را پايين بيندازيد و راه خود را برويد و نه به طرف مقابل حمله ور شويد. مجبور نيستيد براي آنكه مرعوب ديگران نشويد آنها را مرعوب كنيد. مجبور نيستيد كه به هر ساز ديگران برقصيد. مدير قاطع مي تواند به طور مستقيم و صادقانه با اين نگرانيها روبرو شود و تا حد امكان به همگان و ساير مديران در سازمان به چشم برابر نگاه كند، قاطعيت، روابط مثبت ميان اشخاص و احترام آنها به يكديگر را تشويق ميكند. موانع چندي بر سر راه مطرح شدن موضوع قاطعيت وجود دارد. به اين ترتيب كه برخي حق قاطع بودن را از خود دريغ ميكنند و برخي از افراد از قاطعيت داشتن هراسان ميشوند.

مقدمــــــه

بسياري از والدين هر وقت فرزندان آنها خواسته اند براي احراز حق خود قاطعيت نشان دهند با آنها مخالفت كرده اند. معلمان به شاگردان مطيع پاداش مي دهند و با آنهايي مخالفت مي كنند كه مخالف روشهاي آموزشي ايشانند. در گذشته خيلي از كاركنان آموخته اند كه اگر بخواهند حرفشان را بزنند از ترقي و اضافه حقوق خبري نخواهدبود و ممكن است كار خود را نيز از دست بدهند. اما روز به روز پيشرفتهايي براي ايجاد جامعه اي مبتني بر ارزشهاي قاطعيت، حاصل شده است. افراد نسبت به گذشتــــه راحتتر نظر خود را بيان مي كنند. روابط ميان افراد به برابري طرفين توجه دارد هرچند رفتار بعضي از مديران به گــونه اي است كه اگر در عصر قبلي زندگي مي كردند، خوشحالتر بودند. اما به دلايل متعدد، محل كار تا حد زيادي انساني تر شده است و كاركنان ابراز عقيده مي كنند و به رغم مخالفت رئيس، ديـــدگاههاي خود را بازگو مي كنند. قاطعيت براي همـه افراد در سازمان مي تواند سودمند باشد و نتايج سودمندي فراهم كند به نحوي كه مدير قاطع رابطه بهتري با زيردستان و برخورد موثرتري با مافوق خود دارد. رفتار قاطع اغلب با رفتار پرخاشگرانه اشتباه مي شود. ازجمله تمايزات اساسي ميان مديران قاطع و مديران پرخاشگر اين واقعيت است كه مدير قاطع مورداحترام ديگران است، همان گونه كه براي خود ارزش و احترام قايل مي شود، به ديگران نيز احترام مي گذارد. چنين مديري به جاي آنكه ديگران را مجبور به تبعيت از خواسته هاي خود كند با آنهــــا مشورت مي كند. درحالي كه مديران پرخاشگر به تابعيت محض زيردستان عادت كرده اند نه مشاركتشان. در اين مقاله تلاش شده است براي چيره شدن بر اين موانع به افراد كمك شود. هدف آموزش قاطعيت، ياد دادن هنر ارتباط عميق با ديگران، برخورد جدي با كار و زندگي و تسلط بر خويش است.

تعــــــريف قــــاطعيت

قاطعيت يكي از جنبه هاي قابل اصلاح ارتباط ميان افراد است. اين مهارت مي تواند افراد را در برخورد با همكاران مافوق و زيردست بسيار ياري دهد. به اعتقاد لازاروس قاطعيت داراي چهار مؤلفه است. اول، رد تقاضا دوم، جلب محبت ديگران و مطرح كردن درخواستهاي خود، سوم، ابراز احساسات مثبت و منفي و درنهايت، شروع، ادامه و خاتمه گفتگوها (هارجي و ديگران، 1377، ص 296). به اعتقاد كيت ديويس قاطعيت فرايند بيان احساسات، درخواست تغييرات، دادن و دريافت كردن بازخـــور صادقانه است(DAVIS AND ET.AL 2002, P.269) . لنج و جاكوبسكي معتقدند قاطعيت عبارت است از گرفتن حق خود و ابراز افكار، احساسات و اعتقادات خويش به نحوي مناسب، مستقيم و صادقانه به صورتي كه حقوق ديگران زيرپا گذاشته نشود (هارجي و ديگران، 1377، ص 297). قاطعيت با درك و پذيرش اينكه هر فردي حق انتخاب و كنترل زندگي خود را دارد آغاز مي شود. قاطعيت به معناي بهره كشي از ديگران نيست، بلكه به معناي محافظت از خود و منابع خود است (بركو، 1378، ص 213). هر تعريفي كه از قاطعيت موردقبول قرار گيرد بايد در آن بر رعايت و احترام به حقوق خود و ديگران تاكيد و بين گرفتن حقوق خود و پايمال كردن حقوق ديگران تمايز قايل شد.

مــــــراحل

براي نشان دادن قاطعيت در يك وضعيت خاص لازم است پنج مرحله طي شود. هنگام مواجه شدن با يك وضعيت غيرقابل تحمل، افراد قاطع آن وضعيت را بطور عيني توصيف ميكنند، واكنش عـاطفي نشان مي دهند، با وضعيت ديگران همدلي ميكنند، سپس آنها بديلهايي براي حل مسئلـــه ارائه ميكنند و پيامدهاي (مثبت و منفي) كه ايجاد خواهدشد را بازگــو ميكنند. (DAVIS, 2002, P.269) البته طي كردن اين پنج مرحله ممكن است در تمام شرايط لازم نباشد. از اين پنج مرحله گاهـي فقط توصيف وضعيت موجود و ارايه راه حل ضرورت دارد. بكارگيري ديگر مراحل اين فرايند به اهميت مشكل و روابط بين افراد بستگي دارد.

كاركـــــــــردها

مهارت قاطعيت به فراخور موقعيت چند هدف را برآورده مي سازد. به طور كلي استفاده ماهرانه از قاطعيت به فرد كمك مي كند كه:

- جلــــو پايمال شدن حقــــوق خود را بگيرد.

- تقاضاهاي نامعقول ديگران را رد كند.

- بتواند از ديگران درخواستهاي معقولي داشته باشد.

- با مخالفتهاي نامعقول ديگران، برخورد درست و موثري بكند.

- حقوق ديگــــــران را به رسميت بشناسد.

- رفتار ديگران در برابر خود را تغيير دهد.

- از رفتارهاي پرخاشگرانه غيـــرضروري خودداري كند.

- در هر مــــوردي موضع خود را با اعتماد به نفس و آزادانه مطرح سازد.

زمينه فــــرهنگـــــي قاطعيت

زمينه فرهنگي بر قاطعيت تاثير مي گذارد. بطور مثال، فرهنگهايي كه اعتقادات مذهبي شديدي دارند، گاهي قاطعيت را به عنوان يك روش معتبر رد مي كنند، و فروتني، تقديرگرايي، عدم صراحت، رعايت شعائر و ... را رواج ميدهند. آموزش قاطعيت براي اين افراد، بي معنا و مشكل آفرين است. همچنين در برخي از فرهنگها احترام و اطاعت از بزرگسالان واجب است و هرگونه قاطعيت كوچكتـرها را در برابر بزرگسالان تقبيح مي كنند. برخي از فرهنگها قاطعيت را رفتاري »مردانه« دانسته و از زنان انتظار تسليم و خدمتگذاري دارند.

طبقه بنــــدي رفتار افــــــراد

به طور كلي مي توان افراد (رفتار افراد) را به سه دسته كلي تقسيم كرد. برخي از افراد به تحقير ديگران مي پردازند، حقوق ديگران را ناديده مي گيرند، ديگران را مي رنجانند و فقط به اهداف خود توجه دارند، اين افراد را افراد پرخاشگر مي نامند. پرخاشگري ممكن است هدفهاي فرد را برآورده سازد، اما اسباب مرارت ديگران را فراهم مي كند. دسته دوم افراد كمرو هستند كه فاقد قاطعيت هستند، نمي توانند احساسات خود را نشان دهند، احساس رنجش دارنــــــد و حق انتخاب خود را به ديگران مي دهند. افراد كمرو بندرت به هدفهاي خود مي رسند. و درنهايت افراد قاطع، افرادي هستند كه با صداقت احساسات خود را بيان مي كنند، اغلب به هدف مي رسند، حتي اگر به هدف نرسند احساس خوبي دارند زيرا رفتار مناسبي داشته اند. به جهت اهميت اين سه دسته رفتار هريك در زيــــر مفصل تر موردبررسي قرار مي گيرد.

افـــراد پــرخاشگـــــر:

پرخاشگري يعني تهديد ديگران و ناديده گرفتن حقوق آنها (WEISS, 1996, P.120) . مردم افراد پرخاشگر را افرادي ناسازگار، زورگو، سلطه گر و غيرخويشتندار مي دانند. (GORDON, 1993, P.295) . اگرچه اين افراد با نهيب زدن و ترساندن ديگران مي توانند حرف خود را بـــه كرسي بنشانند، اما باعث مي شوند تا ديگران از آنها بيزار و گريزان شوند. افراد پرخاشگر همواره به دنبال برنده شدن هستند، حتي اگر اين برنده شدن به بهاي ضرر رساندن به ديگران باشد. اين افراد معتقدند كه هميشه حق با آنان است و ديگران هيچ حقي ندارنـــد و آنچه خود مي گويند، نسبت به گفته هاي ديگران از اهميت بيشتري برخوردار است، و نقش و كمكشان در مقايسه با نقش و كمكي كه ديگران ارائه مي دهند، با ارزش تر است. اين افراد تلاش مي كنند با بلند حرف زدن، قطع كردن صحبت ديگران، قلدري، استفاده ازكنايه، و يا با استفاده از گفته هاي تهديدآميز و نگاههاي خصمانه بر ديگران غلبه كنند. افزون بر اين، اطمينان اغراق آميزي نسبت به خود دارند. كلمه »من« را با تـــاكيد به كار مي برند، ديگران را در گفته هاي خود ناديده مي گيرند، بسيار زود برافروخته مي شوند و به شدت از ديگران انتقاد مي كنند و دراغلب اوقات موضعي صريح دارند، هميشه پيشنهادات و خواسته هايشان را طوري مطرح مي كنند كه گويا درحال دستور دادن هستند. اين افراد، پس از فرونشستن عصبانيتشان ديگران را مسئول برانگيخته شدن خشم خود مي دانند. نسبت به افرادي كه با آنان بدرفتاري كرده اند. ديدي تحقيرآميز دارند، چنانچه ديگران مطابق خواست آنان عمل كنند، مشكلي بروز نخواهدكرد(GILLEN, 1994, P.10) . هدف افراد پرخاشگر، برنده شدن بدون رعايت حقوق ديگران است. به طوركلي مي توان علائم رفتاري افراد پرخاشگر را بدين صورت بيان كرد: فرياد كشيدن؛ درها را به هم كوفتــــــن؛ ناسزاگفتن؛ اخم كردن؛ تمسخر كــردن؛ چشم غره رفتن؛ انگشت خود را سوي ديگران نشانه رفتن؛ پوزخند زدن؛ تكان دادن مشتها؛ صحبت ديگران را قطع كـــردن؛ تحقير ديگران در حضور جمع؛ همه تقصيرات را به گردن ديگران انداختن. البته قصد بيان آن را نداريم كه رفتار پرخاشگري همواره رفتاري نامطلوب است. بلكه براساس نگاه اقتضايي به موضوع مي توان رفتارهاي پرخاشگرانه را گاهي مطلوب دانست. به اين منظــــور، رفتار پرخاشگرانه مي تواند داراي جنبه هاي مثبت و منفي باشد (جيمز، 1377، ص 222).

مديـــــريت افــــراد پرخاشگـــــر:

اين افراد خود را مصمم نشان مي دهند اما درواقع اين راهي است براي مخفي ساختن فقدان اعتماد به نفس شان. منطق اين افراد آن است كه بايد براي آنچه مي خواهند بجنگند و به هر قيمتي شده از خود دفاع كنند. وظيفه مديريت در مواجهه با اين افراد آن است كه به آنان تفهيم كند ضرورتي ندارد همواره وضع تدافعي اتخاذ كنند، زيرا همه مترصد اين نيستند كه آنان را زمين بزنند. و اينكه مي توانند بدون سرزنش ديگران هم به خواسته هاي خود برسند. مديران براي كمك به اين افراد لازم است:

- به آنان گــــوش سپارند و در هنگام بحث نگاهشان كنند.

- روي مواردي تاكيد كنند كه با آنان تـــوافق دارند.

- به طور تلـــويحي نشان دهند كه مي شود در پايان همه پيروز باشند.

- به خاطر مشاركتشان از آنان تشكـــر كنند.

افــــراد كــــمـــرو:

افراد كم رو (SUBMISSIVE PEOPLE) نقطه مقابل افراد پرخاشگر هستند. تمايل عمده آنان پرهيزاز برخورد، حتي به بهاي تضييع حق ‌شان است(WEISS, 1996, P.120) . اگرچه پرهيز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمي توان از آن اجتناب ورزيد. افراد كم رو نه تنها در دفاع از حق خود طفره مي روند، بلكه از قراردادن خود در موقعيتهايي كه بايد باشند نيز پرهيز مي كنند. اين افراد معتقدند ديگران »حق« دارند اما خودشان »محق« نيستند. سخن خود را بسيار آهسته شروع مي كنند. به ديگران اجازه مي دهند تا سخنانشان را قطع كنند و در مقابل انتقاد، مضطرب مي شوند و با اندك تهديدي برخلاق ميل خود عمل مي كنند. (GILLEN, 1994, P.11) كمرويي يعني درنظر نگرفتن خود و اتخاذ سبك انفعالي به نحوي كه ديگران افكار، احساسات و حقوق ما را به راحتي ناديده بگيرند. افرادي مرددند كه اين سبك »خاضعانه« را دارند. در ظاهر آرام و درواقع بيقرارند و مي خواهند از مسايل فرار كنند. بدون توجه به احساسات خود، با ديگران موافقت مي ورزند. اين افراد برعكس افراد پرخاشگر كه تلاش مي كنند خود را بزرگتر از آنچه هستند نشان دهند، سعي دركوچكتر نشان دادن خود دارند. با پذيرفتن نظر اكثريت، تمايلات خود را مخفي مي كنند. هدف فرد كمرو آن است كه به هر قيمتي كه شده ديگران را خشنود سازد و از بروز هرگونه تعارض جلوگيري كند. علايم رفتارهاي افراد كم رو را مي توان به اين صورت فهرست كرد: عدم تمايل به ابراز عقيده؛ خود را دست كم گرفتن؛ موافقت با انجام كارهايي كه تمايلي به انجام آن ندارند؛ با خود زيرلب حرف زدن؛ پرحرفي كردن؛ گريه كردن؛ پشت سر ديگران گله و شكايت كردن؛ برقرار نكردن تماس چشمي؛ با خود و اشياي دوروبر بازي كردن (جيمز، 1377 ص 229).

مديــــريت افـــــراد كمــــرو

مديريت در برخورد با افراد كمرو لازم است در وهله اول به آنان تفهيم نمايد كه واجد ارزشهاي چندي هستند. چنين افرادي هميشه از بحث و گفتگو طفره مي روند و از پذيرش مسئوليت شانه خالي مي كنند، درنتيجه همواره ديدگاه ديگران نسبت به آنان نامطلوب است و همين موضوع به تثبيت و تداوم رفتار انفعالي و غيرقاطعانه آنان كمك مي كند. مديران براي تغيير دادن اين افراد بايد:

- هنگامــــي كه صحبت مي كنند هشيارانه به آنان گوش بسپارند و نگاهشان كنند.

- از آنهـــا بخواهند كه در بحث و گفتگـــــو وارد شوند.

- مشــاركت آنان در بحث ولو اندك را ارج نهند.

- مسئوليت انجام كاري را به آنان واگــــذار كنند.

- آنان را تشــــويق كنند كه به هنـــگام نياز كمك بخواهند.

افــــراد قاطـــــع

آنان نسبت به احقاق حق خود توانايي و تمــــايل بيشتري دارند، اما به گونه اي عمل مي كنند كه ديگران نيز به حق خود برسند. اين افـراد برخلاف افراد كم رو، از تعارض فرار نمي كنند. اما با افراد پرخاشگر نيز شباهتي ندارند(ANDERSON, EL.AL, 1994, P.154). برخورد اين افراد نسبت به تعارض منصفانه است. اعتقاد دارند كه نقش و كمك آنان، به اندازه نقش و كمك ديگران ارزشمند است. اطمينان دروني اين افرادموجب مي شود تا آنچه مي خواهنـد يا آنچه احساس مي كنند را به طور آشكار بيان كرده و ازطريق ايجاد توافق متقابل و قابل قبول، تعارض را حل كنند(GORDON, 1993, P.293) . حالات و حركات غيركلامي (BODY LNGUAGE) آنان درحين سخن گفتن، ناشي از اعتماد به نفس و توأم با آرامش است. مديران قاطع صريح اند و بي آنكه از موضوع موردنظر شانه خالي كنند، با صـداقت بر روي آن توافق كرده و يا آن را رد مي كنند. ارتباط چشمي آنان با افراد، بسيار خوب است. و آهنگ صدايشان بيش از آنكه سبب تضعيف گفته هايشان شود، موجب تقويت آنهاست(GILLEN, 1994, P.12) . افراد قاطع به دنبال ملاحظه حقوق ديگران و درعين حال گرفتن حق خود هستند. هدف افراد قاطع رعايت عدالت براي تمامي طرفهاي درگير است. علايم رفتارهاي افراد قاطع به شرح زير است:

- واكنش نشان دادن به لحني دوستانه، اما قاطـــع.

- بـــرقراري تماس چشمي حاكي از اطمينان خاطر بدون خيره شدن.

- ابــــراز احساسات و عقايد خود.

- بـــهادادن به خود و نرنجاندن ديگــــــران.

- داشتن ژستهــاي مثبت و راحت.

- توانايي و قاطعيت تصميــم گيــــــري.

- آنچه را كه فكر مي كنند در زمان مناسب به ديگـــران مي گويند.

- به احساسات ساير افــراد توجه مي كنند و به ديدگاههاي آنان گوش فرا مي دهند.

- به شيوه اي رسا و شمـــرده حرف مي زنند.

- احساس برابري با ديگـران مي كنند.

حقــــوق انسانــــي در بحث قـــاطعيت

در بحث قاطعيت اعتقاد بر آن است كه هر فردي داراي حقوق انساني است كه بايد مورداحترام باشد. در زير برخي از اين حقوق ارائه مي شود.

1 - حق بيان انديشه ها و ديدگاهها، اگـــرچه با عقايد ديگران مغاير باشد.

2 - حق ابراز احساسات و پذيرش مسئوليت ابـــراز آنها.

3 - حق تغيير عقيده و عدم عذرخواهـــــي در اين خصوص.

4 - حق اشتباه كـردن و داشتن مسئوليت در قبال آن.

5 - حق »نـــه« گفتن.

6 - حق دادن پاسخ مثبت به ديگـــــران.

7 - حق گفتن »نمــي دانيد«.

8 - حق گفتن »متوجه نمي شــــوند«.

9 - حق تقاضـــا كـــــردن آنچه که مي خواهيد.

10 - حق مورداحتــــرام بودن و به ديگران احترام گذاشتن.

11 - حق استـــدلال كردن.

12 - حق شنيده شدن سخنانتان و جــدي تلقي كردن آن توسط ديگران.

زمــــــان قــــاطعيت

عدم قاطعيت لااقل در سه موقعيت بهتر از قاطعيت است.

اول: وقتي احساس كنيد طرف مقابل در مخمصه افتاده است. مثلاً وقتي در رستوران شلوغي هستيد و مي دانيد كه پيشخدمت اين رستـــــوران تازه كار است، مي توانيد بعضي از ضعفهاي او را ناديده بگيريد (او به كسي كه بعد از شما آمده زودتر رسيدگي مي كند). در اين حالت نبايد قاطعيت نشان داد، زيرا او قصد پايمال كردن حق شما را نداشته است. نشان دادن قـــــاطعيت، استرس او را بي جهت مي افزايد. در اين حالت ممكن است به مشكلاتي كه ميان شما و او وجود دارد موقتاً بي اعتنايي كنيد.

دوم: هنگام تعامل با شخص بسيار حساس. هرگاه احساس مي كنيد قاطعيت شما موجب گريه كردن يا حمله شخص به شما مي شود، بهتر است قاطعيت نشان ندهيد، بخصوص اگر اين »اولين و آخرين برخورد« شما با وي باشد.

ســــوم: هنگامي كه متوجه اشتباه خود شده ايد. براي مثال پس از ارتكاب به تخلفات رانندگي، بهتر است در برابر مامور پليس قاطعيت نشــان ندهيد. در اين وضعيت معذرت خواهي بهترين راه حل است. به جاي اينكه درصدد اصلاح يا توجيه عمل خود برآييد، با كمال خونسردي به اشتباه خود اعتراف كنيد. بايد در نظر داشت كه هميشه عدم قاطعيت مناسب نيست. معمولاً عدم قاطعيت مستمر، ناگهان به پرخاشگري مبدل مي شود و فرد احساس مي كند ديگر طاقت ندارد مورد سوءاستفاده قرار گيرد و ديگران او را ناديده بگيرند. بنابراين، بهتر است از همان ابتداي تعامل اجتماعي قاطعيت نشان دهيد.

چهـــــــارم: هنگامي كه با افراد سلطه جو و اصلاح نشدني مواجه هستيد. گاهي با افرادي مواجه هستيد كه كنار آمدن با آنها دشوار است. كمترين مقدار قاطعيت در برابر اين اشخاص در هر زمان و مكان، واكنشهاي منفي آنان را درپي دارد. برخي از افراد به قدري رفتارشان ناخوشايند است كه ارزش برخورد كردن با آنها وجود ندارد و گاه سودي كه عايد مي شود در مقـــــايسه با ارزش ناراحتي كه از آن ناشي مي شود، بسيار كمتر است.

نتيجه گيـــــــــــــــري

قاطعيت موهبتي مرموز و عجيب نيست، كه برخي از آن برخوردار و برخي فاقد آن باشند، بلكه مجموعه اي از مهارتهاست كه هركسي از راه تمرين مي تواند به آن دست يابد. مهيج ترين جنبه قاطعيت آن است كه پس از كسب اين مهــارت، ناگهان متوجه مي شويد مي توانيد بدون هرگونه احساس گناهي »نه« بگوييد، خواسته هاي خود را به طور مستقيم مطرح كنيد، و راحتتر با ديگران ارتباط برقرار سازيد. از همــه مهمتر آنكه اعتماد به نفس را به شدت بالا مي برد. قاطعيت با افزايش برابري در روابط بين افراد، اين امكان را براي فرد فراهم مي كند با رعايت منافع خود روي پاي خويش بايستيد و بدون اضطراب و تشويش بي مورد به راحتي احساسات صادقانه خود را ابراز كند و حق و حقوق شخصي خود را بدون انكار حق ديگران مطالبه كند. پرخاشگري و قاطعيت مفاهيمي هستند كه اغلب با هم اشتباه گرفته مي شوند. اما قاطعيت نه تنها به معناي پايمال كردن حقوق ديگران نيست بلكه حقوق همه افراد محترم شناخته مي شود. قاطعيت وسيله اي ارزشمند براي رسيدن به اعتماد به نفس و كنترل خويش است.

منابــــــــع

- بركو، ري ام، مديريت ارتباطات، محمد اعرابي و داود ايزدي، چاپ اول، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران، 1378.

- تاواند، آني، پرورش توانايي اظهار وجود، پرويز نظيري و آرش مولا، چاپ اول، آستان قدس رضوي، تهران، 1378.

- جيمز، جودي، كلام جسم، آرين ابوك، چاپ اول، نسل نوانديش، تهران، 1377.

- هارجي، اون و ديگران، مهارتهاي اجتماعي در ارتباطات ميان فردي، خشايار بيگي و مهرداد فيروزبخت، چاپ اول، رشد، تهران، 1377.

- ANDERSON, A, ET.AL, EFFECTIVE ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1994, FIRST EDITION, BLACKWELL PUBLISHERS.

- DAVIS, K, AND J, NEW STROM, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 2002, 11TH EDITION, MCGRAW-HILL COMPANIES.

- GILLEN, T, ASSERTIVENESS FOR MANAGERS, 1994, FIRST EDITION GOWER PUBLISHING.

- GORDON, J, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1993, FOURTH EDITION, ALLYN AND BACON.

- HERSEY, P, AND, K, BLANCHARD, MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1988, FIFTH EDITION, PRENTICE-HALL.

- MOORHEAD, G, AND, R, CRIFFIN, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 2001, SIXTH EDITION, HOUGHTON MIFFLIN COMPANY.

- WEISS,J, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND CHANGE, 1996, FIRST EDITION, WEST PUBLISHING COMPANY

MBA

Master of Business Administrator

مقدمــــــه:
توسعه بر مبناي هر کدام از الگو هاي موجود، بدون توجه و در اختيار گرفتن يک فرآيند برنامه ريزي شده و مديريت شده امري محال و غير ممکن است. بهينه سازي استانداردهاي زندگي در جامعه و کار در سازمان مستلزم بهبود و ارتقاء کيفيت مديريت در سازمان هاي اقتصادي و اجتماعي است. و براي رسيدن به چنين موقعيتي ناچار از بهينه سازي و اصلاح ساختار بينشي، دانشي و عملي در مقوله مديريت هستيم تا بتوانيم بهره وري را افزايش دهيم و از ظرفيت ها، فرصت ها و امکانات موجود کالا و خدمات بيشتري را توليد نماييم و موقعيت هاي اقتصادي بيشتر و بهتري را براي کشور يا سازمان خود فراهم سازيم.

الگوي توسعه بر مبناي دانايي محوري در سالهاي اخير به عنوان الگوي برتر دنيا شناخته شده است و بيشتر کشورها سعي مي کنند با شناسايي اين الگو آن را پياده سازي کنند. آنچه که در مديريت کلان يک کشور و يا سازمان نسبت به مقوله دانايي محوري بيش از هر چيز خودنمايي ميکند توانايي به کار گيري و بهره وري از دانش به عنوان اصلي ترين سرمايه ملي و سازماني است. با رسيدن به اين بينش با مقوله جديدي بنام مديريت دانش مواجه خواهيم بود با توجه به رسالت اصلي سازمانها که بر مبناي توسعه کسب و کار و توسعه اقتصادي است مديران ارشد سازمانها وظيفه دارند ميان دو مقوله مديريت دانش سازمان و اقتصاد رابطه مناسبي را پيدا کنند. به عبارت بهتر مديران بايد بتوانند با داراييهاي موجود خود بهترين راه حلهاي ممکن که منجر به موفقيتهاي اقتصادي مي شود را پيدا کنند و در بازار رقابتي از حداقل فرصتها، حداکثر موفقيتها را بسازند.

رسيدن به چنين جايگاهي نياز به در اختيار داشتن مديراني آينده نگر، دقيق و کاردان، برنامه ريز و فرصت شناس و شجاع دارد. رشته MBA به عنوان يک رشته عام مي تواند زمينه اي را براي پرورش چنين روحيه و نگرشي را در افراد با تخصص هاي پايه اي مختلف فراهم آورد و آنها را براي مديريت تخصصي با شاخصهاي ذکر شده آماده سازد. متاسفانه در کشور ما به علت جو مدرک گرايي هنوز ديدگاه روشني نسبت به خيلي از رشته هاي مقطع کارشناسي وجود ندارد و بسياري از افراد پس صرفاً به دلايلي غير از علاقه شخصي وارد رشته تحصيلي خود مي شوند اما اين فرهنگ را حداقل در مقطع کارشناسي ارشد مي توان تغيير داد و با ايجاد شناخت درست در افراد به انها فرصت داد رشته مورد علاقه و کارايي را دنبال کنند.

MBA هم جزو آن دسته رشته هايي است که علي رغم حدود 11 سال از عمر تدريس آن در ايران هنوز به طور کامل شناخته نشده است و اکثر افراد بدون داشتن اطلاعات کافي و آگاهي از توانايي هاي خود وقت خود را صرف شرکت در کنکور اين رشته مي کنند اما نتيجه مطلوب را حاصل نمي کنند ما در اين مقاله سعي مي کنيم اطلاعات پايه اي مختلفي را به علاقه مندان اين رشته ارائه کنيم تا با ديد روشن تري اقدام به صرف هزينه و وقت خود براي ورود و ادامه تحصيل در آن نمايند.

تاريخچــــــه MBA :

قدمت MBA در دنيا به حدود 100 سال مي رسد اولين تلاش ها براي راه اندازي اين رشته در آمريکا و همراه با تغيير و تحولات صنعتي و بينش هاي جديد مديريتي رخ داده است و بنا بر نقل قول هاي موجود در Wharton Business School وابسته به دانشگاه پنسيلوانيا متولد شده باشد. گسترش سريع اين رشته در سالهاي دهه 60و 70 ميلادي منجر به اين شد که در ايران نيز در دهه 70 ميلادي مرکزي تحت عنوان ICMS و با همکاري دانشگاه هاروارد راه اندازي شود که متاسفانه بعد از انقلاب مورد بي توجهي قرار گرفت و منحل گرديد. دومين گام در اين راستا توسط سازمان مديريت صنعتي برداشته شد که در اواخر دهه 60 شمسي اقدام به راه اندازي دوره مديريت اجرايي( Executive MBA) EMBA نمود ليکن به دليل عدم تبليغات مناسب و نيز شرايط دشوار ورود جاي چنداني در ميان فارغ التحصيلان جديد باز نکرد. سرانجام در اول دهه 80 شمسي دانشگاه صنعتي شريف به اتکاي وجهه منحصر به فرد خود اقدام به راه اندازي اين رشته با توجه به نياز شديد کشور نمود. علي رغم اين تلاشها، هنوز تا رسيدن به کشورهاي توسعه يافته و حتي بسياري از کشورهاي در حال توسعه راه درازي در پيش رو داريم. در حالي که MBA امروزه يکي از معيارهاي رشد کشورها محسوب مي شود، در سنگاپور با 4 ميليون نفر جمعيت حدود 30 دوره MBA و در آمريکا 700 دوره وجود دارند در ايران تعداد دوره ها و ظرفيت هاي مورد پذيرش و شرايط بسيار محدود و دشوار است.

MBA چیست؟

رشته تحصیلی MBA در حدود ده سال است که در دانشگاه های ایران تدریس می شود و اخیرا نیز با استقبال بسیار خوبی مواجه شده است.MBA مخفف عبارت Master of Busines Administrator می باشد و دارای گرایش های متعددی می باشد که دانشجویان در سال دوم تحصیل می توانند گرایش مورد نظر خود را برای ادامه تحصیل در این رشته برگزینند. MBA یکی از پرطرفدارترین و پر سود ترین رشته های تحصیلی است و برای تحصیل در آن شما با هر مدرک لیسانسی می توانید در آزمون های مربوطه ثبت نام کنید. رشته MBA به دلیل تفاوت های ماهیتی از ظاهر آسان و جذابی نسبت به سایر رشته های برخوردار است ولی در عمل برای موفقیت در کنکور و تحصیل در آن نیازمند توانمندی های هوشی و ذاتی خواهید بود که می تواند تضمین کننده موفقیت یا شکست شما در این رشته باشد. رشته MBA درکنکور سراسری کارشناسی ارشد ایران جزو رشته های قرار گرفته که افراد می توانند بدون توجه به مدرک تحصیلی دوره کارشناسی خود به عنوان انتخاب دوم (52 رشته در این دسته قرار دارند) گزینش نمایند.

هدف از فـــــــراگیری MBA

بگذارید این موضوع را با مثالی باز کنیم. شما حتما با نام آقای قلمچی دارنده بزرگترین مرکز آموزش کنکور آشنا هستید. قلمچی تا ده سال پیش یک دبیر ساده ریاضی و فیزیک بود که گاهی اوقات در ساعات فراغت از مدرسه به تدریس خصوصی می پرداخت اما امروز با در آمد سالانه حدود 4 میلیارد تومان یکی از مشهورترین و پر درامد ترین افراد ایران است که نحوه درآمدش هم کاملا آشکار است و اتفاقا مردم با میل و رقبت حاضر هستند به موسسه او پول بپردازند سوالی که مطرح می شود این است که چطور این اتفاق می افتد ؟چرا از میان این همه دبیر فقط یک نفر می تواند تا این حد موفق عمل کند؟در واقع کار MBA همین است ام بی ای به شما به عنوان یک فرد عادی در هر تخصص و دانشی امکان میدهد تا ذهن خود را متوجه خلاء ها، نیازها، شکاف ها و کمبودهای بازار کنید و بر اساس تکنیک ها و تاکتیک هایی که بازار و کسب و کار شما می طلبد بهترین راه برای توسعه کسب و کار خود را پیدا کنید و سهم خود را از بازار افزایش دهید. مثالهایی ایرانی و خارجی از این دست بسیار هستند هایدا بزرگترین Fast food زنجیره ای در ابتدا فقط یک ساندویچی ساده بود اما از همان ابتدا ایده ای بزرگ بود و یا ebay یک سایت معمولی بود ولی هم اکنون یکی از پر سود ترین سایت های اینترنتی دنیاست.

MBA تا حد کمی به شما می آموزد که در ایجاد یا توسعه یک کسب و کار چگونه اولین باشید اما تا حد بسیاری به شما یاد می دهد چگونه در کسب و کار خود و در بازار رقابتی بهترین باشید.MBA به شما آموزش مي دهد تا قادر به اداره و راهبري موثر و کارآمد سازمان يا يک بخش تخصصي از آن نظير بخش هاي توليدي، بازاريابي و فروش، اطلاعات و مالي باشيد. بتوانيد در بخش تخصصي سازمان خود ايجاد تحول کنيد و يا بر اساس تخصص خود راه حل هاي مناسبي را به صورت مشاوره در اختيار بخش هاي مختلف يک سازمان بگذاريد. MBA به شما کمک مي کند با فراگيري تجارب علمي مديريت فرآيند تحول سازمان را طراحي، هدايت و رهبري کنيد. MBA قصد دارد از خلاقيت و توانايي شما براي کارآفريني و ايجاد فعاليت هاي جديد در درون سازمان استفاده کند و در نتيجه آن زمينه توسعه کسب و کار را فراهم آورد، رسيدن به توانايي لازم براي ارائه خدمات مشاوره اي و مطالعاتي در زمينه هاي مختلف به مديران سازمانها از جمله ديگر اهداف اين رشته است.اين اهداف تقريبا" در تمام جهان يکسان هستند. به عنوان نمونه (Harvard Business School(HBS که يکي از معتبر ترين Business School هاي جهان مي باشد،هدف دوره و قابليتهاي مورد نظر فارغ التحصيلان خود را به شرح زير مي داند:

1- A transformational experience for students who will go on to change the lives of those around them

2- Builds a foundation for a life time of leadership

3- Developing abilities to look beyond the present, envisioning what might be and how to accomplish it.

چـــــرا MBA :

اگر مي خواهيد خود را قانع کنيد که چرا بايد MBA را انتخاب کنيد، کار دشواري نخواهيد داشت. جايگاه MBA در دنياي امروز امکان ادامه تحصيل در برترين دانشگاههاي داخل و خارج را در اختيار شما رار خواهد داد. در صورتي که زمينه شغلي مد نظر شما باشد، با توجه به اينکه اين رشته بسيار نوپاست و با استقبال شديد سازمانها نيز مواجه شده است مي توان بازار کار بکر و دست نخورده آن نظر داشت، هرچند در آمريکا علي رغم سابقه 80 ساله هنوز بازار کار بسيار وسيعي در اختيار فارغ التحصيلان قرار دارد. در ايران نيز آمارهاي فعلي نشان از تضمين شغل در آينده دارد. MBA قابليتهاي شما را وراي تخصصي که اکنون داريد توسعه خواهد داد و شما را به شخصي مبدل خواهد کرد که هيچ سازماني قادرنخواهد بود به راحتي از روي تخصص شما عبور کند. اين نکته که قادر هستيد MBA را به عنوان رشته دوم همراه با رشته اصلي خود امتحان دهيد نيز قابل توجه است. هرچند MBA ارزشي وراي رشته هاي تخصصي و فني در دنياي امروز دارد.

مديريت اجـــــرايي (Executive MBA) چيست؟

مديــــــريت اجرايي يا EMBA در ابتدا براي مديــــران ارشد توسط دانشگاه شيکاگو در سال 1943 راه اندازي شد ولي امروزه توسط دانشگاههاي مختلفي در سراسر دنيا ارائه مي شود. مديرت اجرايي در واقع شاخه اي از MBA است که به صورت پاره وقت آموزش داده مي شود. اما متاسفانه تمايز بين مديريت اجرايي و MBA براي مردم جا نيافتاده است. رشته مديريت اجــــرايي مناسب حال افرادي است که ترجيح مي دهند بدون ايجاد وقفه در برنامه هاي کاري خود و ضمن کسب تجربه هاي کاري به تحصيل در زمينه هاي مديـــريتي نيز بپردازند. بر خلاف MBA اين افراد موقعيت هاي بهتــــري براي تجربه و تحصيل توامان دارند.

ظوابط پذيـــــــرش :

پذيرش در دوره هاي MBA بر اساس معيارهاي مختلفي همچون شرکت در آزمون هايGMAT ، سوابق مهم کاري، تحصيلات دانشگاهي در حد کارشناسي و بالاتر، مقالات و در نهايت مصاحبه هاي حضوري است.برخي از مراکز به فعاليت هاي فوق برنامه و اجتماعي دانشجويان نيز خيلي اهميت مي دهند.

تست GMAT چيست؟

GMAT که مخفف عبارت Graduate Management Admission Test است يک آزمون استاندار شده براي تعيين ميزان استعداد تحصيل در مديريت کسب و کار به شمار مي رود. GMAT معمولاً به صورت جي-مَت jee-mat تلفظ مي شود. بيشتر مراکز آموزش MBA در دنيا از GMAT به عنوان آزمون پذيرش دانشجو استفاده مي کنند. GMAT يک آزمون منطبق بر رايانه است که براي سنجش استعداد و توان انجام کاري هاي بزرگ در افراد استفاده مي شود. به طور متداول شامل بخش هاي ساده اي است در ابعاد کمي و استنتاجي است.

محــــدوده MBA

برنامه هاي آموزشي MBA دانشجويان را در مقابل موضوعات مختلفي همچون علوم اقتصاد، رفتارهاي سازماني، بازاريابي، حسابداري، سرمايه گذاري، استراتژي، کسب و کارهاي بين المللي، مديريت فناوري اطلاعات و سياست گذاري دولتي قرار مي دهد.

در مدل قديمي MBA آمريکا، دانشجويان محدوده وسيعي از اين مباحث را به عنوان برنامه سال اول تحصيل خود مي خواندند و سپس در سال دوم گرايش مورد نظر خود را به صورت تخصصي دنبال مي کردند. در ساير نقاط دنيا معمولاً اين دوره ها کوتاه تر هستند مثلاض در اروپا اين دوره ها در حدود 11 الي 16 ماه به طول مي انجامند.

MBA در دانشگاههـــــای ایــــــران

در حال حاضر 9 دانشگاه در ایران در رشته MBA و در مقطع کارشناسی ارشد دانشجو می پذیرند. که عبارتند از:

۱- دانشگاه شــــریف:

دانشگاه شریف یکی از اولین و فعال ترین دانشگاههای ایران در توسعه این رشته است. رشته MBA در 11 گرایش مختلف در این دانشگاه تدریس می شود و به دو روش دانشجو می پذیرد یکی به صورت رایگان که معمولاً 50 نفر به این روش گزینش می شوند و دیگری به صورت غیر انتفاعی که در حدود 70 تا80 نفر نیز از این طریق وارد این رشته می شوند و هزینه تحصیل برای این گروه قریب به 9 میلیون تومان خواهد شد. کلاس های این رشته در دانشکده اقتصاد و مدیریت شریف برگزار می شود. آنچه بعد از قبولی در هر دو روش اهمیت دارد لزوم شرکت در مصاحبه هایی است که از قبول شدگان انجام می شود. داشتن حداقل 3 سال سابقه کار و سوابق اجرایی جالب توجه در کسب وکارهای مختلف نیز می تواند از جمله دلایل موفقیت شما باشد. گرایش های یازده گانه دانشگاه شریف شامل موارد زیر هستند:

عمــــومی
فنـــــاوری اطلاعات (IT )
فنـــاوری
بازاریابــــی
تجــارت
مدیـــریت منابـــع انسانــــی
کارافرینــــی
مدیــــریت استــــراتژیک
اقتصاد مدیــــریت
مدیـــریت پروژه
مدیـــریت اجـــــرایی ( EMBA )

۲- دانشگـــاه تهـــــران

دانشکده مدیریت دانشگاه تهران فقط در یکی از گرایش های MBA یعنی مدیریت اجرایی اقدام به جذب دانشجو می نماید. که از طریق کنکور سراسری اقدام به پذیرش دانشجو می کند. برای تحصیل غیر رایگان در دوره های نوبت دوم این دانشگاه باید در حدود 6 میلیون تومان هزینه کنید.

۳- دانشگاه علامـــــــه طباطبایــــی

دانشکده مدیریت علامه طباطبایی نیز فقط در گرایش مدیریت اجرایی رشته MBA دانشجو می پذیرد. و وجه تمایز این دانشگاه در گزینش افراد شاغل با سابقه 3 تا 4 سال مدیریت است. که البته دوره های نوبت دوم در این دانشگاه هم با شهریه در حدود 6 میلیون تومان برگزار می شود.

۴- دانشگاه علـــم و صنعت

دانشگاه علم و صنعت نیز از طریق کنکور سراسری و با دوره های رایگان و غیر رایگان اقدام به گزینش دانشجو می کند که البته گویا به زودی از طریق آموزش الکترونیک نیز در این رشته دانشجو خواهد گرفت که در حدود 7 میلیون تومان هزینه در بر دارد. در این دانشگاه فقط گرایش مدیریت اجرایی تدریس می شود.

۵- سازمان مدیــــریت صنعتـــــی

این سازمان با سابقه درخشان در زمینه آموزش های مختلف مدیریت در رده های کارشناسی و ارشد چند سالی است که دوره های MBA را نیز آموزش می دهد. این سازمان در گزینش دانشجویان خود قید 3 سال تجربه کاری و مدیریتی را لحاظ کرده است و در حدود 5 میلیون تومان شهریه از دانشجویان دریافت می کند. دراین سازمان فقط گرایش مدیریت اجرایی تدریس می شود.

۶- دانشگاه علـــوم و فنـــون مازنـــــدران

این دانشگاه با همکاری دانشگاه ITTK هند دوره های بسیار خوبی را برای رشته MBA پیاده سازی و اجرا کرده است که در حدود 6 میلیون تومان برای تحصیل در دوره های غیر رایگان آن باید هزینه کنید.

۷- دانشگاه کیـــــش

۸- دانشگاه مــــالک اشتـــــــر

۹- دانشگاه شاهـــــرود

تحصیل در رشته MBA در سه دانشگاه ذکر شده در حدود 4 میلیون تومان برای شما هزینه در بر دارد. البته دانشگاه مالک اشتر تعداد معدودی را نیز به صورت رایگان پذیرش می کند.

۱۰- دانشگـــاه آزاد

دوره های MBA این دانشگاه در واحد علوم و تحقیقات ارائه می شود و گرایش آن نیز مدیریت اجرایی می باشد.

ضــــرایب و دروس امتحانـــــی MBA

برای شرکت در آزمون سراسری و آزاد شما باید همانند همه کنکورها به سوال های چهار گزینه ای پاسخ دهید ولی علی رغم اینکه این دروس بسیار ساده به نظر می رسند بسیاری از افراد علاقه مند نمی توانند از این آزمون موفق بیرون آیند.

رشتـــه و ضـــــریب درس	MBA	مدیریت اجرایی
ریاضیات 1 و 2	2.5	0
زبان عمومی و تخصصی مدیریت	2	1
تست GMAT	2	2
تئوری های عمومی مدیریت	1.5	1
دانش مسائل روز مدیریت	0	2
ادبیات فارسی	0	1

بازار کـــــــار MBA

اگر به بازار کار MBA در ایران نظر بی افکنیم ایران حداقل تا 10 سال آینده نیازمند متخصصین این رشته خواهد بود این پیش بینی با توجه به تراکم زیاد مهاجرت فارغ التحصیلان این رشته از کشور برای کار یا ادامه تحصیل در خارج کشور و نیاز شدید سازمان های بزرگ و اقتصادی و شرکت های دولتی و خصوصی که تعدادشان کم هم نیست بسیار با وسواس صورت گرفته است. اما بازار کار MBA در خارج از کشور نیز از جایگاه مطلوبی برخوردار است و کشورهای آمریکا و کانادا در جذب متخصصین این رشته درنگ نمی کنند. از خاطر نبرید که بسیاری از دانشجویان این رشته از همان ابتدای تحصیل دعوت به کار می شوند.

ادامـــــه تحصیل در MBA

برای ادامه تحصیل در مقطع دکترای MBA باید از ایران خارج شوید و در یکی از دانشگاههای معتبر آمریکایی، کانادایی، استرالیا و هند به تحصیل بپردازید.

منبع :http://www.farnood.com/Persian/itpapers/art17.htm

مديريت تكنولوژی

مهندس عليرضا بوشهری

مديريت تكنولوژي يك مبحث بين ‌رشته‌اي است كه علوم، مهندسي، و مديريت را به ‌هم پيوند مي‌زند. از ديدگاه مديريت تكنولوژي، تكنولوژي اصلي‌ترين عامل توليد ثروت است و ثروت چيزي بيشتر از پول است كه مي‌تواند عواملي همچون ارتقاء دانش، سرمايه‌ي فكري، استفاده‌ موثر از منابع، حفظ منابع طبيعي و ساير عوامل موثر در ارتقاء استاندارد و كيفيت زندگي را شامل شود.

مديريت تكنولوژي، در واقع مديريت سيستمي است كه خلق، كسب، و به‌كارگيري تكنولوژي را ممكن مي‌سازد و شامل مسووليتي است كه اين فعاليت‌ها را در راستاي خدمت به بشر و برآورده ساختن نيازهاي مشتري قرار مي‌دهد. تحقيق، اختراع، و توسعه، اساسي‌ترين مولفه‌هاي خلق تكنولوژي و وقوع پيشرفت‌هاي تكنولوژيك هستند. اما در مسير توليد ثروت، مولفه‌ مهم‌تري نيز وجود دارد كه همان به‌كارگيري يا تجاري‌سازي تكنولوژي است. به بيان ديگر، مزاياي تكنولوژي هنگامي تحقق مي‌يابند كه نتيجه‌ي آن به دست مشتري برسد. مشتري مي‌تواند فرد، شركت، يا يك نهاد دولتي همچون سازمان‌هاي دفاعي باشد. اختراعي كه در قفسه نهاده شود، ثروت توليد نمي‌كند و ايده‌اي كه بروز مي‌كند و به كار بسته نمي‌شود ـ حتي اگر به‌عنوان اختراع به ثبت برسد ـ بازده مالي ندارد. تكنولوژي هنگامي به توليد ثروت منجر مي‌شود كه يا تجاري شود و يا در مسير تحقق اهداف استراتژيك يا عملياتي يك سازمان به كار بسته شود.

هر چند در مبحث مديريت تكنولوژي فرض براين است كه تكنولوژي مهم‌‌ترين عامل در سيستم توليد ثروت است ولي عوامل ديگري نيز در اين سيستم دخيل هستند. مثلاً، تشكيل سرمايه و سرمايه‌گذاري، نقش مهمي در رشد اقتصادي ايفا مي‌كنند. نيروي كار، عامل موثر ديگري در رشد اقتصادي است. ملاحظات اجتماعي، سياسي و محيطي نيز برفرايند توليد ثروت تأثير مي‌گذارند. در مبحث مديريت تكنولوژي با تكنولوژي به‌عنوان بذر اوليه‌‌ي توليد ثروت برخورد مي‌شود. با پرورش صحيح و محيط مناسب، اين بذر اوليه به درخت تنومندي تبديل مي‌شود. ساير عوامل موثر در توليد ثروت شامل سرمايه، نيروي كار، منابع طبيعي، سياست‌هاي عمومي، و غيره در واقع محيط حاصلخيز و ساير مايحتاج اين گياه را تشكيل مي‌دهند. هر يك از اين عوامل، داراي رشته‌ي تخصصي و آموزش‌ها و پژوهش‌هاي خاص خود هستند. مديريت تكنولوژي، به‌عنوان يك مبحث بين‌رشته‌اي، دانش موجود در تمامي اين رشته‌ها را با هم تركيب مي‌كند. يك دوره‌ي يادگيري مديريت تكنولوژي در سطح پيشرفته به مطالعه‌ عميق هر يك از اين عوامل نياز دارد.

مديريت تكنولوژي داراي ابعاد ملي، سازماني و فردي است. در سطح ملي يا دولتي (سطح كلان)، مديريت تكنولوژي به شكل‌گيري سياست‌هاي عمومي كمك مي‌كند. در سطح بنگاه (سطح خرد)، به ايجاد و تثبيت بنگاههاي رقابت‌پذير مي‌انجامد. در سطح فردي، به ارتقاء ارزش فرد در جامعه كمك مي‌كند.

مديريت تكنولوژي در سطح بنگاه

شوراي تحقيقات ملي آمريكا، مديريت تكنولوژي را چنين تعريف كرده است: "يك حوزه‌ بين‌رشته‌اي كه با طرح‌ريزي، توسعه و پياده‌سازي توانمندي‌هاي تكنولوژيك براي شكل دادن و تحقق اهداف استراتژيك و عملياتي يك سازمان سروكار دارد."

مديريت تكنولوژي به اين دليل يك حوزه‌ بين‌رشته‌اي محسوب مي‌شود كه دانش حاصل از رشته‌هاي علوم، مهندسي و مديريت اجرايي را تركيب مي‌كند. مديريت تكنولوژي بر بسياري از اجزاء كاركردي سازمان همچون تحقيق و توسعه، طراحي، توليد، بازاريابي، مالي، پرسنلي، و اطلاع‌رساني تأثير مي‌گذارد. گستره‌ي آن، هم مقولات استراتژيك و هم مقولات عملياتي سازمان را شامل مي‌شود. ابعاد عملياتي با فعاليت‌هاي روزمره‌ي سازمان سروكار دارند و ابعاد استراتژيك بر موضوعات بلندمدت متمركز هستند. سازمان بايد به هر دو بعد توجه داشته باشد.

بررسي‌ها نشان داده‌اند كه اكثر مهندسان و مديران صرفاً به ابعاد عملياتي و نتايج كوتاه‌مدت توجه دارند و به مقولات استراتژيك بي‌توجه هستند. اين كوته‌بيني موجب شده است كه تأثيرات اقدامات امروز خود را بر آينده‌‌ي سازمان ناديده بگيرند. مديريت تكنولوژي با تأكيد بر اهداف استراتژيك سازمان، به حذف اين نارسايي از سيستم مديريت كمك مي‌كند. مديريت تكنولوژي، مديران را در تلاش‌هايشان براي بهبود بهره‌وري، افزايش اثربخشي، و تقويت جايگاه رقابتي بنگاه هدايت مي‌كند.

در دهه‌‌ 1970 و 1980، صنايع آمريكا به تدريج جايگاه رقابتي خود را در مقابل محصولات ژاپني و حتي محصولات برخي ديگر از كشورهاي آسيايي از دست دادند. اين رويداد، بسياري از سازمان‌هاي آمريكايي را تحت تأثير قرار داد و آن‌ها را برآن داشت كه رويكردهاي گوناگوني را براي كمك به صنايع آمريكا و بازيافت جايگاه رقابتي آنان در پيش گيرند. از ميان اين سازمان‌ها مي‌توان به شوراي تحقيقات ملي، فرهنگستان ملي مهندسي، بنياد ملي علوم، بسياري از سازمان‌هاي صنعتي، و نهادهاي آموزشي آمريكا اشاره كرد. تلاش اين سازمان‌ها، آنان را متوجه جهان نمود. در گزارش شوراي ملي تحقيقات كه در سالي 1987 منتشر گرديد، پيشنهاد شده بود كه بايد شكاف دانش و عملكرد را بين مهندسي و علوم از يك طرف، و بين كسب‌و‌كار، و كشاندن تكنولوژي در قالب محصولات و خدمات به صفحه‌ بازار، به توليد ثروت مي‌انجامد.

به نظر مي‌رسيد كه در پارادايم‌هاي صنعتي، سياست‌هاي دولتي، و نهادهاي آموزشي، ارتباط بين تكنولوژي و كسب‌وكار ناديده گرفته شده است. برنامه‌هاي آموزشي در رشته‌هاي مهندسي و مديريت، و ساختارها و نهادهاي صلب مرتبط با آن‌ها، كارايي خود را از دست داده بودند و به بازنگري‌هاي جدي نياز داشتند. علاوه ‌بر اين، معلوم شده بود كه به برنامه‌هاي آموزشي دست اولي نياز است كه مديران و مهندسان را براي برخورد با تحولات تكنولوژيك و نفوذ در بازارهاي جهاني آماده سازد. روش‌هاي جديدي براي تفكر درباره‌ اين برنامه‌ها و محتويات آن‌ها پيشنهاد گرديد. ظهور برنامه‌هاي جديد تخصصي در زمينه‌ مديريت تكنولوژي، يكي از دستاوردهاي اين خودارزيابي است.

مديريت تكنولوژي در سطح ملي يادولتي

از ديدگاه كلان، مديريت تكنولوژي به تعريف كلي‌تري همچون تعريف زير نياز دارد: "حوزه‌اي از دانش كه با تعيين و اجراي سياست‌هاي لازم براي توسعه و به‌كارگيري تكنولوژي، و طبيعت سروكار دارد و هدف آن، ترغيب نوآوري، ايجاد رشد اقتصادي، و رواج كاربرد مسوولانه‌ي تكنولوژي براي رفاه بشر است." مديريت تكنولوژي در سطح ملي بيشتر بر نقش سياست‌هاي عمومي در پيشبرد علم و تكنولوژي متمركز است و تأثيرات كلي تكنولوژي بر جامعه ـ و به‌ويژه نقش آن در توسعه‌ي اقتصادي پايدار، را مورد بحث قرار مي‌دهد. مديريت تكنولوژي در سطح ملي مقولاتي همچون تأثير تحولات تكنولوژيك بر مردم، نيازهاي آموزشي آنان در ارتباط با تكنولوژي، تأثير تكنولوژي بر سلامتي و ايمني، و پيامدهاي زيستدمحيطي تكنولوژي را در برمي‌گيرد. سياست‌هاي تكنولوژي در سطح دولت و سازمان در واقع چارچوبي براي استفاده از تغييرات تكنولوژيك در جهت منافع جامعه و كاركنان سازمان هستند.

چارچوب مفهومي مديريت تكنولوژي

شكل زير مفهوم اساسي مديريت تكنولوژي را به‌عنوان يك حوزه‌ بين‌رشته‌اي ( براي مطالعه و كاربرد عملي ) نشان مي‌دهد. چنانكه از اين شكل بر مي‌آيد، مديريت تكنولوژي يك حلقه‌ي ارتباطي بين رشته‌هاي علوم، مهندسي و مديريت ايجاد مي‌كند. از ديدگاه دانشگاهي، شكل فوق نشان مي‌دهد كه رشته‌هاي مرسوم در علوم و مهندسي در اكتشافات علمي و خلق تكنولوژي دخيل هستند. رشته‌هاي مرسوم مديريت نيز با مقولات مديريت بنگاه و مباحث اقتصادي، مالي، و بازاري و همچنين سياست‌‌هاي عمومي سروكار دارند.

دانش مبتنــــي بر رشتـــــه:

حسابداري

مالي

مديريت

بازاريابي

اقتصاد

حقوق

تجارت

دانش بين‌رشتـــــه‌اي:

مقولات استراتژيك بلندمدت مرتبط با تكنولوژي

سياست علم و تكنولوژي

فرآيند نوآوري‌هاي تكنولوژيك

مديريت تحقيق و توسعه

زير ساخت‌هاي تحقيق و توسعه و تحولات تكنولوژيك

كارآفريني تكنولوژيك و ايجاد شركت‌هاي جديد

چرخه‌ عمر فرآيند و محصول

پيش‌بيني و طرح‌ريزي تكنولوژي

انتقال تكنولوژي (درون‌بنگاهي)

انتقال بين‌المللي تكنولوژي و نقش شركت‌هاي چند مليتي

تحليل و ارزيابي ريسك تكنولوژيك

تحليل اقتصادي تكنولوژي

مقولات انساني، اجتماعي و فرهنگي مرتبط با تكنولوژي

آموزش و تحصيل درزمينه‌ مديريت تكنولوژي

مديريت تكنولوژي در صنايع ساخت و توليد

مديريت تكنولوژي در صنايع خدماتي

تكنولوژي اطلاعات و ساير تكنولوژي‌هاي در حال ظهور

بازاريابي ساخت و ارتباطات پس از فروش

تحولات تكنولوژيك و ساختار سازماني

مديريت پروژه‌هاي فني

تأمين منابع مالي تكنولوژي و تصميم‌گيري مالي

مقولات كيفيت و بهره‌وري

روش‌شناختي‌هاي مديريت تكنولوژي

راندمان و پايداري زيست‌محيطي

دانش مبتني بر رشتـــــه:

رشته‌هاي علوم

تكنولوژي مواد

تكنولوژي محصول

تكنولوژي توليد يا فرايند

تكنولوژي اطلاعات

تكنولوژي محيطي

مديريت تكنولوژي، رشته‌هاي ناظر بر خلق تكنولوژي را به رشته‌هاي ناظر بر تبديل تكنولوژي به ثروت پيوند مي‌زند. در مباحث مديريت تكنولوژي تلاش مي‌شود به سوالات زير پاسخ داده شود:

۱- تكنولوژي چگونه خلق مي‌شود؟

۲- چگونه مي‌توان آن‌را براي ايجاد فرصت‌هاي كسب‌و‌كار به كار بست؟

۳- چگونه مي‌توان استراتژي تكنولوژي را با استراتژي كسب‌ و كار يكپارچه نمود؟

۴- چگونه مي‌توان از تكنولوژي براي كسب مزيت رقابتي استفاده كرد؟

۵- تكنولوژي چگونه مي‌تواند انعطاف‌پذيري سيستم‌هاي توليدي و خدماتي را بهبود بخشد؟

۶- چگونه مي‌توان سازمان‌هايي طراحي نمود كه با تحولات تكنولوژيك سازگار باشند؟

چه ‌وقت بايد به سراغ تكنولوژي رفت و چه ‌وقت بايد آن ‌را كنار نهاد؟

در ايالت متحده، جلسات منظمي توسط شوراي تحقيقات ملي، بنياد ملي علوم، دانشگاه ميامي، و چندين دانشگاه و سازمان تخصصي ديگر براي بحث پيرامون مديريت تكنولوژي منعقد گرديد. نتيجه‌ي اين جلسات، تعيين مهم‌ترين موضوعات يا سرفصل‌هاي مديريت تكنولوژي بود. اين سرفصل‌ها در شكل صفحه‌ قبل (ذيل مديريت تكنولوژي) فهرست شده اند.

سياست‌هاي علم و تكنولوژي، تأثيرات عمده‌اي بر رقابت‌پذيري كشورها دارند. ازاين‌رو، فرايند، نوآوري‌هاي تكنولوژيك بايد به خوبي درك شود. زيرساخت و مديريت تحقيق و توسعه، موضوعي كليدي است و كارآفريني نيز براي توسعه تكنولوژي‌هاي جديد ابزاري حياتي به‌شمار مي‌آيد. چرخه‌‌ عمر تكنولوژي و نيز چرخه‌هاي عمر محصول و فرايند روزبه‌روز كوتاه‌تر مي‌شود و از ‌اين‌رو نقش پيش‌بيني تكنولوژي در طرح‌ريزي تكنولوژي اهميت بيشتري پيدا كرده است. ساير مباحث مهم در شكل مشخص شده‌اند.

تمامي اين سرفصل‌ها در يكديگر تنيده‌اند و بافت مديريت تكنولوژي را تشكيل مي‌دهند. اين مقولات داراي پيامدهاي مهمي براي مديران و مهندسان هستند. مهندسان با مولفه‌هاي فيزيكي تكنولوژي سروكار دارند ولي بايد بتوانند تكنولوژي را با سيستم‌هاي اقتصادي و بازار مرتبط سازند. مديران نيز بايد بتوانند پيامدهاي تكنولوژي را براي كسب ‌و كار خود پيش‌بيني كنند. ضروري است كه همه‌ي دست‌اندركاران درك كاملي از ارتباط تكنولوژي با بازار و توليد ثروت داشته باشند و مفاهيم پايه‌ آن ‌را بشناسند.

ضرورت مديريت تكنولوژي

دنيا در حال تغيير است و سرعت اين تغيير روزبه روز بيشتر مي‌شود. تكنولوژي‌هاي جديدي ظهور مي‌كنند و معادلات بازرگاني را برهم مي‌زنند. سيستم‌هاي مديريت نيز بايد بتوانند با اين تغييرات كنار بيايند. مهمترين تفاوت دنياي امروز با ديروز، سرعت تحولات تكنولوژيك عنوان شده است. اين موضوع با تغيير در قلمرو به‌كارگيري تكنولوژي همراه است. رقابت جهاني نيز تقريباً مقوله‌ جديدي است. در دهه‌هاي 1980 و 1990، با ظاهر شدن كشورهاي جديدي در صحنه‌ بين‌الملل، رقابت جهاني شدت گرفت. از آن به بعد، موازنه‌ قدرت اقتصادي دائماً در حال تغيير بوده است. هم‌اكنون اكثر كشورهاي جهان تجارت آزاد جهاين را تجربه مي‌كنند و شكل‌گيري بلوك‌هاي تجاري به يكي از ويژگي‌هاي بارز عصر حاضر تبديل شده است. به‌عنوان جمع‌بندي مي‌توان گفت كه مهمترين دلايل توجه به مديريت تكنولوژي در دنياي كنوني عبارتند از:

ســـرعت گرفتن تحولات تكنولــــوژيک
تغييــــر در قلمـــرو (از توليد انبوه به انبوه‌سازي طبق سفارش)
تغييـر در رقابت (حضور كشورهاي جديد در صحنه‌ رقابت )
شكل‌گيــــــري بلوك‌هاي تجاري

منبــــع :

Khlil, Tarek M., “Management of Technology”, McGraw Hill, 2000.

مدیریت سایه

Management Sunshade

در خيلي از سازمانها و نهادهاي اجتماعي به اشكال گوناگون مديريت سايه اعمال حاكميت مستتر دارد كه تفاوت آنها در شدت و ضعف اعمال آنها درسازمانها و نهادهاست. شايد قبل از اغاز بحث لازم باشد. تعريفي از مديريت سايه بيان شود.

تعـــــريف مديريت سايه

"مدیـــــریت سایه شکلی از اعمال مديــــريت است كه دستـــور دهنده واقعي حضور فيــــزيكي مشهـــود ندارد. لكن در قالب و چهــــــره ديگران امر و دستور میدهد."

از نمادهاي بارز مديـــــريت سايه

۱- فـــــرد يا افـــــراد صاحب قدرت و نفوذ

۲- گــــروههاي سياسي ـ احزاب سياســي، گروههاي غير رسمي

۳- كشــــــورهاي صاحب قدرتهاي سياســـي، نظامي، اقتصادي، تكنولوژی و ... كه هر كدام در موقعيت و جايگاه مقتضي جهت كسب منافع مورد نظر خود نقاب در چهره ديگــــران می کشند و حكم مي رانند.

فـــرد يا افـــراد صاحب قدرت و نفوذ

افراد صاحب قدرت (ثروت، زور، دانايي ) بعضی مديران سيستم هاي سازماني را در حكم و فرمان خود در مي آورند. و از طريق آنان دستورات و اميال خود را از زبان و چهره ظاهر فريب آنان اعمال مي كنند. درمديريت سايه مدير سازمان در ظاهر مدير سازمان است. در صورتی که مدير واقعي كس ديگري است كه هيچگونه پست سازماني تعريف شده اي در سازمان ندارد و از پشت پرده به راحتي حكم مي راند. در اين شرايط مدير دست نشانده به جاي پيش برد مصالح و اهداف سازماني، كليه منابع و امكانات سازماني را در جهت تحقق اهداف و منافع فرد يا افرادي بكار مي گيرد. كه هيچ كس آنها را نمي بينند و در سايه عمل مي كنند. از مشتری گرايی و مخاطب محوري نشاني نيست. شعارهاي مردم فريب داده مي شود. ولي عكس آن عمل مي شود مثلا: شعار مديريت مشاركتي داده مي شود. ولي عملكردي ساختارگرا حاكميت مي راند كه در این شرايط افراد به مثابه ماشيني در دست گردانندگان اصلي پشت پرده استحمار و استثمار مي شوند. كرامت و منزلت انساني شعاري براي فريب و نيرنگ است. تا از اين طريق بتوانند اهداف استثمارگرانه خود را بيشتر به پيش ببرند. جو سازماني، فرهنگ نيرنگ و فريب است. شعارهاي خوب داده مي شود لكن عملياتي ضد شعارها انجام مي شود.

از نشانه هاي مديــــريت سايه

پخمه گــــزينی و چاپلوس پــــروری
تضاد بين شعـــارها و عملها
ابهام دراهداف سازمانـــي وبي بــــرنامه اي
تاكيد افــــراطي بر منافع فرد يا افراد خاص
تــرويج فـــرهنگ چاپلوســـي
تسلط فــــرهنگ اقليمـــي بي اعتمادي و غيبت و نيـــرنگ
مجــــرميت دانايي ( فهميدن و دانستن جـــرم بودن )
فــــرار انديشه ها از سازمان
تعدد فيلتـــرهاي گزينشي و پنهان كاري
تشديد در خودي ســـــازي (برای كاهش تعارضات)
كاهش رضايت شغلـــي و افزايش غيبت و تاخير
كاهش بهـــره وري مثبت

اين اتفاق در سازمانها و نهادي خرد و كلان روي مي دهد كه ممكن است اين شيوه در كل يك كشور نيز اعمال شود كه حاصل آن استثمار و بهره كشي انسانی از آحاد جامعه است. كه ادامه روند براي جامعه كشنده و مهلک است. سازمان هايي كه از طريق مديريت سايه هدايت و كنترل مي شوند از حس مسئوليت و پاسخ دهي به ديگران خود را مبرامی دانند. اگر در شرايطي تحت فشار افكار عمومي قرار گيرند. مديرظاهري سازمان يا دستگاه ذي ربط را قرباني مي كنند. و مديران سايه هميشه در پشت پرده سالم مي مانند وحكم مي رانند. شايد بتوان گفت مديران ظاهري پيش مرگان مديران سايه هستند كه دانسته يا ندانسته همچون ديگر کارکنان به طريقی ديگر قرباني منافع و مصالح آنها مي شوند. سازمانهايي كه به اين طريق مديريت مي شوند. ميل به ركود و بازگشت به گذشته دارند.

خلاقيت و نوآوري درآنها به ندرت ديده مي شود. تاجايي كه با افراد آگاه و خلاق و بديعه پرداز به ديده شك نگريسته مي شود. انديشه و نگرش حاكم برسبك مديريت سيستم سنتي و گذشته گراست. انعطاف دراينگونه سيستم ها حداقل است. در مقابل تغييرات و نوآوروي مقاومت آشكار و مستتردارد. سبك مديريت اين سازمان ها براي افراد صاحب انديشه كشنده است كه باعث فرار سازماني آنها مي شود. دراعمال مديريت سايه اهداف و منافع و مصالح عمومي بسيار كم رنگ ديده مي شود. و اگر در مقطعي اهميت داده شود. آنهم يك نوع حيله و فرار به جلو است براي گمراه كردن و كسب منافع بلند مدت خود. منزلت و كرامت انساني يك شعار تبليغات تزريقي است. براي مخاطبان منفعل خود، براي تحت شعاع قرار دادن. نقاط شبه انگيز و ابهام آميز خود. نه بعنوان يك استراتژي و اهداف سازماني رشيد و تصعيد. دراين سبك مديريت آن چيزي كه قرار است. انجام نشود سخت تبليغ تزريقي مثبت مي شود. تا در مخاطبان ذهنيت همساز ايجاد كند. و از عوارض و بازتاب كار جمعی گروه كاركنان پيشگيري كند.

درمديريت سايه كليه كاركنان دشمناني تلقي مي شوند كه اگر شرايط براي آنها مناسب شود درصدد احقاق حقوق تضيع شده خود برخواهند آمد. روي اين اصل مديريت سايه هميشه درصدد چشم و گوش گذاري است تا کليه فعل وانفعلات کارکنان خود را زير ذره بين داشته باشد. و از آگاه شدن كاركنان جلوگيري میكند. چون اگاهي كاركنان با نابودي آنها رابطه مستقيم دارد. دراين سبك اعمال مديريت است كه دانايي جرم تلقي مي شود. و فرد يا افراد دانا و فهيم بايد تاوان پس بدهند. اين تئوري تقربيا مقابل تئوري مديريت كيفيت جامع است كه دربعضي سازمان ها تا 30% سرانه منابع مالي خود را صرف رشد مهارتهاي تخصصي و فكري كاركنان خود مي كنند.

گــــروههاي سياسي ـ احـــزاب سياسي، گـــروههاي غير رسمي

گـــروههاي سياسي رسمــــی

مثل احزاب و تشكل های رسمي همه به نوعي در به وجود آوردن مديريت هاي سايه تلاش مي كنند و سعي دارند. فرد يا افرادي را بر كرسي قدرت بنشانند كه در ظاهر مدير سيستم باشد ولی در عمل جهت گيري آنها درجهت تحقق اهداف حزبي و تشكيلاتي آنان باشد. در سبك مديريت سايه هر تصميمي مدير سازمان اتخاذ مي كند. مصالح حزبي و تشكيلاتي از نظر او پنهان نمي ماند. وحتي بعضي مواقع در نشست ها و كنكره ها براساس اهداف حزبي اهداف سازمان ها را نيز براي مديران خود تعيين مي کنند. ومديران ناگزيرنند فقط تصميمات حزب و تشكيلات را اجرا كنند. نه مصالح مردم و منافع كاركنان و سازمان، را كه در دراز مدت اهداف سازمان و حزب دچار گرانباري و شكاف مي شود كه حاصل آن شكست در اهداف سازمان و حزب است كه نتايج تلخ آنرا بايد مردم آن ديار تحمل کنند.

گــــروههاي غيـــر رسمـــي ( آشکارو نهان )

در محافل شب نشيني و مجالس گروهي تصميم مي گيرند و تصميمات خود را به مدير دست نشانده خود امريه مي كنند و مدير دست نشانده ناگزير به انجام تصميمات گرفته شده است. مدير كوچكترين قدرت انعطاف و خلاقيت ندارد. اوهمچون يك مهره در دست كساني است كه ظاهرا حضور ندارند ولي اوامر آنها موبه مو در سازمان اجرا مي شود. ادامه اين روند باعث گسست اعتماد و مشروعيت بين كاركنان و مديريت مجازي می شود كه حاصل آن انحطات سازماني و كليه منابع آن است.

كشـــورهاي صاحب قدرتهاي ـ سياسي، نظامي، اقتصادي، تكنـــولوژی و ...

كشورهاي قدرتمند براي كسب منافع خود دركشورهاي جهان سوم سعي و تلاش می كنند. به شكل ائتلاف يا راسا مديراني را بركشورهاي صاحب منابع و ذخاير به مصدر قدرت بنشانند. گه به اهداف آنها جامه عمل بپوشند. اگرشرايط براي آنها ازاين طريق مهيا نشد. تلاش مي كنند. لااقل فرد يا افرادي بر ساختار قدرت بنشانند كه از دانش وتخصص برخودار نباشند ( پخمه گزينی) تا از ناتوانی انديشه آنها سوئ استفاده خود را داشته باشند.

و به تعبيري از آدمهاي ضعيف در راس ساختارهاي قدرت استفاده می كنند. تا از بي خبري و جهل آنها كسب منافع خود را به پيش ببرند. اما دراين مسير هم موفق نشدند سعي می كنند از اهرمهاي سياسي ،اطلاعاتي، و نظامي بهره گيرنند. (تحريم اقتصادي، حمله نظامي ، کودتا تحريم تكنولژی و.. ) بهره گيرند. تا برای کسب منافع خود مديران مخلص و کاردان را از پيش روی بردارند. و منافع نامشروع خود را بدست آورند. که ميزان درک وفهم مردم آن ديار ضامن پيروزی يا شکست آنها است. و میتوان گفت که ضعف آگاهی افراد جامعه می تواند همچون سربازان دشمن پابه پای آنها دشنه بر قلب مديران شجاع و آگاه خودشان بزند و افراد نا آگاه آن جوامع با دستان خودشان عزيزان خودشان را ذبح می کنند. چون جهل تاريکی است و در تاريکی انسان توان درک دوست از دشمن را ندارد. و بر دوستان خود آن می کند که برای خصم خونين خود می کرده که تاريخ از اين وقايع کم نديده است.

مدیریت وارزشیابی

ده گام برای انجام ارزشيابی بهتر

مترجم: نوذر نكوئيان

ارزشيابي عملكرد قويترين وسيله در دست سرپرستان است. براي بسياري از سرپرستان و كاركنان، صرفنظر از حوزه كار و فعاليت، زمان ارزشيابي مي تواند زمان سرخوردگي، ترس و فرصت از دست رفته باشد. اگر ارزشيابي عملكرد خوب تهيه و مديريت شود مي تواند كارمندان برتر را تقويت و كارمندان متوسط را به سطح بالاتري ارتقا دهد. علاوه بر اين، ارزشيــابـي هــاي قوي مي تواند موجب شود تا كاركنان ضعيف از عملكرد شغلي خود ديد واقع بينانه اي به دست آورند و از فرصتهاي اصلاح و بهبود عملكرد خود آگاهي يابند. براي يك سرپرست اثربخش نه فقط داشتن عناصر يك ارزشيابي خوب حائز اهميت است بلكه بايد بداند چگونه آنرا انجام دهد و از آن استفاده كند. سرپرستان سطح پايين براي اثربخش باقي ماندن بايد پيوسته مهارتهاي ارزشيابي خود را بهبود بخشند.

براي سرپرستاني كه عملكرد را ارزشيابي مي كنند هيچ چيز ياس آورتر از اين نيست كه احساس كنند به موضوعهاي مهمي توجه نداشته يااينكه از نظرشان پنهان مانده اند. هيچ چيز نمي تواند روحيه يك كارمند را سريع تر از اين احساس كه به كيفيت كارش توجه نشده، يا سرپرست علائق منطقي اورا ناديده گرفته است، بشكند. فراتر از همه، ارزشيابي عملكرد يك ارتباط دوجانبه است، اگر سرپرستان ده گام را در تهيه، انجام و پيگيري ارزشيابي رعايت كنند، ارتباط تقويت و موجب افزايش خشنودي، قدرت و اثر آن مي گردد.

۱- عملكـــرد كارمند را به طــــور منظم مستند سازيد:

مستندسازي مستمر عملكرد كارمند احتمالاً مشكل ترين ولي مطمئناً مهمترين گام در بهبود ارزشيابيهاي عملكرد است. اكثر سرپرستان مستندسازي عملكرد جاري را زمان گير و بيهوده مي دانند، اما نگهداري يك سابقه منظم از رويدادهاي مشاهده شده، جهت انجام يك ارزشيابي كامل، منصفانه و سودمند حائز اهميت است. نگهداري يك سابقه نامنظم آن هم در خصوص منفي ترين رويدادها يا عملكردهاي برجسته معمولاً كافي نيست. اين كار نه فقط موجب يك سابقه نامتعادل براي اكثر كاركنان مي گردد بلكه مي تواند پر از نكات ابهام انگيز باشد. نگهداري يك سابقه صحيح در مورد عملكرد زيردست يك عادت حرفه اي باارزش است ـ بخصوص در محيط كار امروزي كه براي هر كاري به قانون مراجعه مي شود. مديران به طور روزافــزون بــه خاطر ارزشيابي هاي كمتر مستند و ارزيابيهاي سطحي مورد ملامت قرار مي گيرند. فقط كاري را كه كارمند انجام مي دهد ثبت كنيد نه عقيده خود را در مورد آن. كارهاي كارمند بايد بيانگر واقعيت باشند شخص ثالثي كه سوابق نگهداري شده شما را مي خواند بايد به همان نتايجي برسد كه شما رسيده ايد.

۲- نظـــر كارمنــــد را جويا شويد:

قبل از انجام ارزشيابي از كارمند بخواهيد تا فهرستي از كارهايي را كه خود مهم مي داند براي دوره ارزيابي تهيه كند. سرپرستاني كه تعداد زيادي كارمند را ارزيابي كنند، اين كار سودمند است و مديران گروههاي كوچك نيز اطمينان حاصل خواهند كرد كه هيچ كــــار مهمي را ناديده نمي گيرند. اين فن به كاركنان اجازه مي دهد تا آنچــه را مهم مـي دانند ارائه دهند و موجب مي شود تا بر انجام خوب يا بد كارها در طول دوره ارزيابي تمركز كنند. سرپرستان بايد فهرست تهيه شده را در اكثر موارد به عنوان يك وسيله كنترل مورد استفاده قرار دهند و كليه كارهاي موردنظر كارمند را در نظر بگيرند. بحث مربوط به كارهاي لحاظ نشده در ارزشيابي بايد در مصاحبه همراه آن ملحوظ گردد.

۳- رفتارها را ارزيابـــي كنيد نه شخصيتهــــا را:

به خاطر داشته باشيد كه هنگام انجام ارزشيابي رفتارها را توضيح دهيد نه شخصيتها يا نگرشها را، واقعيتهاي رفتاري مشخص عيني را ذكر كنيد. از اظهارنظرهاي ذهني كه مبين ارزيابي شما از شخصيت كارمند است اجتناب كنيد. نوشتن اينكه كارمند تنبل و درونگر است و براي كامل كردن كارهاي خود پيوسته به راهنمايي احتياج دارد يك ارزيابي رفتاري نيست. در عوض، سرپرست مي تواند بنويسد كه كارمند به موقع كارهاي خــود را انجام نمي دهد، بدون دو يا سه يادداشت يادآوري، گزارش فعاليت خود را تكميل نمي كند و تا زمان بررسي كار او و تاييد صحت آن، كار را متوقف مي كند.

۴- ارزشيابــــــي را خوب بنويسيد:

مديران توانائيهاي نوشتاري متفاوتي دارند. برخي از آنها در نوشتن ارزشيابي ضعيف اند و به آن نيز اذعان دارند اما بعضـي ديگر ضعف خود را نمي پذيرند. من كاركنان متوسط و استثنايي را ديــده ام كه به دليل ضعف مديران در تهيه ارزشيابي، تنبيه شده اند. بسياري از كاركنان ضعيف به سادگي ارزشيابي خوبي گرفته اند و به دليل ضعف نوشتاري مديران از وضعيت خود نيز واقف نگرديده اند. سرپرستاني كه از مهارتهاي نوشتاري خود راضي نيستند يا با ارزشيابيهاي پر دردسر سروكار دارند، بايد از راهنمائيهاي ساير مديران استفاده كنند. پيش نويس ارزشيابي را تهيه كنيد و به ساير سرپرستان اجازه دهيد تا به طور دقيق آن را بررسي و اشكالات را مشخص كنند. سعي كنيد زبان دقيقي را به كار بريد و براي نوشتن صحيح ارزشيابي وقت بگذاريد. هنگامي كه نوشتن را تمام كرديد از خود بپرسيد »آيا ارزشيابي با همان كيفيتي كه مي تواند نوشته شود، تهيه شده است؟

۵- از اشتباهات معمـــول در ارزشيابـــــي اجتناب كنيد:

سرپرستان بايد از سه اشتباه كه موجب كاهش اثربخشي و قابليت اعتماد كمتر فرآيند ارزشيابي مي شوند اجتناب كنند. اثر هاله اي بيانگر وضعيتي است كه سرپرستان يك جنبه مثبت از عملكرد را به كليه جنبه هاي عملكرد كارمند تعميم مي دهند. مثلاً، سرپرست كيفيت كار كارمند را عالي ارزيابي مي كند و سپس به صورتي ناصحيح ساير جنبه ها را عالي ارزيابي مي كند در حالي كه فقط خوب يا متوسط هستند. عكس اين حالت زماني نيز اتفاق مي افتد كه سرپرستان يك جنبه از عملكرد را ضعيف ارزيابي مي كنند و سپس آن را به ساير جنبه ها تعميم مي دهند. اين نوع اشتباهات مي تواند به سرعت اثربخشي يك سيستم ارزشيابي را از بين برده و نهايتاً به روحيه كارمند صدمه بزند.

۶- چگونگـــــي ارائه ارزشيابــي مكتـــوب را بــــرنامه ريزي كنيد:

قبل از جلسه با كارمند به منظور بحث در مورد ارزشيابي، چنددقيقه اي را صرف مرور مدارك خود بكنيد. افكار خود را متمركز و تصميم بگيريد كه چگونه عمل كنيد. توجه كنيد كه چه جنبه هايي احتمالاً حساس خواهند بود. آيا مي توانيد ارزشيابي را با مثالهايي از عملكرد كارمند توجيه كنيد؟ آيا مدارك شما كامل اند؟ آيا موضوعهايي وجود دارند كه مي خواهيد از طرح آنها اجتناب كنيد؟ قضاوتهاي خود را براساس رفتارها گذاشته ايد يا شخصيتها؟ آيا ارزشيابي مثالهاي مشخصي را ذكر مي كند؟ آيا ارزشيابي نارسائيهايي را توضيح مي دهيد كه شما قبلاً در مورد آنها با كارمند مشورت نكرده ايد؟ اگر چنين است، اين موارد ارزش يادآوري دارند؟ صرف چنددقيقه براي برنــامه ريزي ارائه ارزشيابي مي تواند موجب جلوگيري از به زحمت افتادن سرپرستان و مانع جريحه دار شدن احساسات كاركنان گردد.

۷- ارزشيابـــي عملكـــــرد نبايد مــــوجب شگفتـــي شود:

يك ارزشيابي كاملاً مستند و مكتوب در خصوص عملكرد، هنگام ارائه به كارمند نبايد موجب شگفت زدگي او شود. سرپرستان در طول دوره ارزيابي بايد در مورد هر نارسايي مربوط به عملكرد كه ذكر آن در ارزشيابي حائز اهميت است با كاركنان مشورت كنند. بهترين سرپرستان، زيردستان را از وضعيت خود و چگونگي انجام وظيفه آنها در طول دوره ارزيابي مطلع مي كنند. خاطرنشان ساختن ضعف يا نارسايي در زمان ارزشيابي موجب توسعه مهارت يا بهبود روحيه كاري كارمند نمي شود. قصــور در مورد بحث قراردادن جنبه هاي منفي عملكرد قبل از تهيه و ارائه ارزشيابي موجب عصبانيت و سرخوردگي كاركنان مي شود زيرا مديريت آن جنبه ها را قبلاً به بحث نگذاشته و به آنها فرصت بهبود و اصلاح نداده است.

۸- يك بــــرنامه عملياتـــــي تنظيم سازيد:

يك ارزيابي اثربخش بايد به اين سوال پاسخ دهد كه: »ما از وضعيتي كه داريم به كجا مي رويم؟« سرپرستان بايد ارزشيابي را براي تفهيم اثربخش جنبه هاي مهم شغل كه كارمند در دوره آتي پاسخگوي آنهاست و عملكرد كاري مورد انتظار، مورد استفاده قرار دهند. ارزشيابيهاي قوي يك نقشه راهنما براي بهبود عملكرد كاركنان ضعيف فراهم مي آورند. اين نقشه چگونگي بهبود عملكرد و ارزيابي آينده آنها را به وضوح توضيح مي دهد. هروقت كه امكان داشته باشد، سرپرستان بايد ارزشيابي را براي بالابردن سطح اهداف كاركنان داراي عملكرد عالي مورد استفاده قرار دهند. يعني اهداف جديدي را تعيين كنند كه آنها را به كار و چالشهاي بيشتر وادارند. بخش قابل توجهي از زمان هر جلسه ارزيابي بايد با تبيين انتظارات و توافق در مورد سطح عملكرد يا اهداف معقول و منطقي جديد، به آينده بپردازد نه گذشته.

۹- بعد از جلسه ارزيابـــي عملكــــرد خود را ارزيابــــي كنيد:

بعد از جلسه ارزيابي چنددقيقه در مورد عملكرد خود فكر كنيد. آيا خود را به اندازه كافي مهيا كرده بوديد؟ آيا شما يا كارمند شگفت زده نشديد؟ چگونه مي توانستيد بهتر عمل كنيد؟ آيا از جلسه ارزيابي احساس رضايت مي كنيد؟ آيــا كارمند راضي به نظر مي رسد؟ اگر جواب منفي است، چرا؟ آيا از اين جلسه ارزيابي درسي آموخته ايد؟ چگونه مي توانيد در آينده از آن استفاده كنيد؟ اگر ضرورت داشته باشد، از برگزاري جلسات ديگر هراس نداشته باشيد. به خاطر داشته باشيد كه شما روش ارزيابي براي دوره بعد را تعيين مي كنيد. صحيح عمل كردن بسيار حائز اهميت است.

۱۰- ارزشيابـــــي را پيگيـــــري كنيد:

توافقهاي حاصله در ضمن مصاحبه هاي ارزشيابي را پيگيري كنيد تا به كارمندان اطمينان دهيد كه به حمايتهاي توافق شده پشت گرم باشند و شما نيز تا جلب رضايت آنان به قول خود متعهد هستيد. پس از مصاحبه ارزشيابي، نشان دادن صلاحيت و حسن نيت توسط سرپرستان حائز اهميت است. بخصوص پس از پيشنهاد روشهاي آموزشي يا شيوه هاي ديگر براي كمك به كاركنان براي بهبود عملكردشان، حسن نيت بسيار مهم است. اگر سرپرستان پس از ارزشيابيهاي عملكرد به تعهدات خود عمل نكنند، مديريت به سرعت اعتبار خود را از دست مي دهد و روحيه كاري كارمند صدمه خواهد ديد.

علاوه براين، كاركنان را در قبال توافقهاي حاصله طي مصاحبه ارزشيابي مسئول بدانيد. بعد از مصاحبه ارزشيابي كه طي آن كمبودها را خاطرنشان مي گردد، پذيرش كار از يك كارمند ضعيف به روش گذشته، كل فرآيند ارزشيابي را تضعيف مي كند و اين مسئله به نفع كارمند نيست. نظرتان را به طور موكد به كاركنان ضعيف بگوييد و اطمينان حاصل كنيد كه انتظارات تغيير كرده اند. سرپرستان با نشان دادن تعهد نسبت به انتظاراتي كه در ضمن ارزيابي در مورد آنها مذاكره شده است، منافع زيادي كسب مي كنند.

ارزشيابي هاي عملكرد كه كامل و خوب تهيه شده اند، گذشته را به طور واقع بينانه بررسي، وضعيت حال را به نحوي صحيح تعريف و فرصتهــاي آينده را به صورتي روشن ترسيم مي كنند. يك وسيله مهم ارتباطي، تهيه ارزشيابي، محتواي ارزشيابـــــي و پيگيري سرپرست مي تواند موجب موفقيت يا شكست هريك از كاركنان گرديده و عملكرد گروه را شديداً تحت تاثير قرار دهد. سرپرستان با مقداري وقت اضافه، فكر و تلاش مي توانند اثربخشي ارزشيابي را براي سازمان و كاركنان افزايش دهند.

کایزن ( بهبود مستمر )

واژه کایــزن

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act) به معنای طراحی اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند.

انتظارات کایــــزنی:

در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر :

۱- حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ای ندارد .

۲- کشف روشهای بهتر کاری.

۳- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده.

کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند.

مفهـــوم کایـــزن:

استراتژی "کایزن" مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد.

در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند. کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است. در راستای این هدف مباحث 9 گانه مورد توجه است که عبارتند از:

تضمیــــن کیفیت
کاهش هــــزینه ها
تحقق مقادیـــر تولید
تحقق جدول زمانــی تحـــویل
ایمنـــــی
ساخت تـــولیدات جدید
بهبــود بهــــــره وری
مدیـــریت تدارکات
بازاریابــی و فــروش

کایــزن و مدیـــریت:

مدیـــریت از دو عنصـــر اصلی تشکیل یافته است:

۱- نگهـــداری: به فعالیتهای تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود.

۲- بهبـــود: نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

کایــزن و نوآوری :

بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود.

کایـــزن در برابر نوآوری:

برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.

کایــزن همـــراه با نوآوری:

یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد.

کایــزن و QC (کنتـــرل کیفیت):

کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.

مديريت كلاس درس

By Dr. Gene Van Tassell

اسماعيل سليمی ساعتلو

( قسمت دوم )

رفتــــارگرايـــــی

بسياري از حركتهايي كه در آموزش و پرورش امروز ديده ميشود شاخه هايي از گرايش به علمي بودن از نوع مكانيكي هستند. تغيير رفتار به وسيله اسكينر يكي از الگوهايي است كه همه كودكان به وسيله استفاده از پاداشها و تنبيهات مرسوم در يك قالب رفتار كنند. يك كار مهم اسكينر پيش بيني است. تكنيكهاي تغيير رفتار بيان مي كنند كه پاداشها و تنبيهات ويژه، نتايج قابل پيش بيني در رفتار كودكان به ثمر خواهند آورد.

رفتارگرايي، سيستمي را پيشنهاد مي كند كه كودكان را براي تسليم (اجابت) در برابر هنجارهاي تجويزي تغيير ميدهد. پذيرش اين هنجارهاي تجويزي خودمختاري دانش آموز را محدود ميكند. همچنانكه در پارادايم مكانيكي انتظار ميرفت، تئوري، پيش بيني نتايج است به وسيله تصحيح موارد شرايط اوليه و برقراري همسازي كه كنش تجويزي با آن شرايط اوليه منطبق گردد. در رفتارگرايي اسكينر شرايط اوليه، افراد هستند و همسازيها، تكنيكهاي رفتاري آنها هستند كه تغيير در افراد را تنظيم مي كنند.

درست است كه "علوم رفتاري" به وراي جمع آوري عوامل براي مسيرهاي توصيه شده كنش رفته است و به وسيلهي نتايج پيش بيني، كارهايي انجام داده است، اما آنها خيلي كمك كننده نبوده اند.... روان شناسي كاربردي معمولا مخلوطي از علم و حواس عمومي است.... رفتارگرايي به طور مضاعف به نتايج، علاقه مند بود .(اسكينر، 1967، صفحه 8)

گانتر مي گويد انضباط قاطع به دانش آموزان نتايج طبيعي اعمالشان را ميآموزد. «دانش آموزان انتخاب ميكنند (يعني نتيجه ميگيرند).معلمان قاطع، دانش آموزان را تنبيه نميكنند. دانش آموزان تعليم داده ميشوند نتايج اعمال خودشان را بپذيرند.» (گانت، 1988، صفحه 24) مدل مكانيكی در شرايط يكسان، نتايج قابل پبش بيني مسلمي را به بار مي آورد.

بريسي (1994) ميگويد: «پانزده سال تحقيق ثابت كرده است كه دادن يك پاداش براي يك رفتار لذت بخش ميتواند احتمال اين كه آن رفتار در آينده در تحت شرايط غير پاداش انجام شود را كاهش دهد.» ( صفحه 494). تحت نام علمي بودن نظير، مكانيكي، معلمان انضباط قاطع را بر كودكان تحميل ميكنند. رفتارگرايي اسكينر و انضباط قاطع كانتر به وسيله يكي از دو مقوله علوم اجتماعي و روان شناسي براي تقليد كردن از پارادايم مكانيكي كوشش ميكنند.

كيفيت بايد به وسيله ضوابط غير رياضي تعريف شود. امتياز يك امتحان آن نيست كه موفقيت دانش آموز را تعريف كند. هدف در كلاس درس بايد اين باشد كه دانشآموزان بخواهند بيشتر ياد بگيرند و از آنچه در كلاس انجام مي دهند احساس خوبي داشته باشند.(گلاسر، 1993) در اين رابطه آنچه ياد گرفته مي شود مهم نيست بلكه چگونه ياد گرفتن مهم است. به عنوان مثال، رهبران دگرگون كننده، به تغيير فرم و تركيب آينده علاقه مند هستند، معلمان بايد نقطه نظر وسيع تري از آموزش و پرورش در مقايسه با يك شاخص داوجونز در همان باره داشته باشند. (گاتريه، 1993) تكنيكهاي مديريت كلاس يك نقطه نظر مهم هستند.

مربيان به يك بينش براي كلاسشان بر اساس اصول مدرن نياز دارند. بسياري از معلمان، به جاي رهبري پارادايم "فرا مكانيكي" از پارادايم "مكانيكي" استفاده ميكنند. يك پنداره كلاس عالي، اتاق كمتري براي مديران دارد در عوض تعداد زيادي اتاق براي رهبران دارد. هدف رهبري فراهم آوردن بينايي دانش آموزان است برخلاف مديران كه خواستار تسليم شدن (اجابت) آنها هستند.(بنيس، 1992)

تحليــــل داد و ستـــــدي

مطالعات تحليل داد و ستدي اثر متقابل رفتار بين معلمان و دانش آموزان را مورد مطالعه قرار ميدهد.(هريس، 1967) هريس 3 مرحله پيشرفت كه حالات خود ناميده مي شوند را پيشنهاد ميكند. اين حالات خود كودك، والد و بزرگسال ناميده ميشوند. در مورد معلماني كه ميخواهند در تحليل داد و ستدي موفق باشند آنها نياز دارند در «حالت خود بزرگسال» باقي بمانند و قادر باشند "حالت خود" دانش آموزان اطرافشان را تشخيص دهند. معلمان بعدا مي توانند بازيهايي را شناسايي كنند كه به دانش آموزان اجازه مي دهند در «حالت خود كودك» بازي كنند و به دانش آموزان ياد دهند در «حالت خود بزرگسال» رفتار كنند.

توانايي هاي اين شيوه اين است كه دانش آموزان به بازبيني ارتباط و رفتار خود تشويق مي شوند. زيان اين سيستم اين است كه ممكن است براي دانش آموزان بيش از اندازه مشكل باشد و باعث شود آنها همديگر را روانكاوي كنند.

مــــدل گينـــــــوت

مدل گينوت روي ارتباط بين معلم و دانش آموز متمركز مي شود. اين شيوه روي پرهيز از انتقاد و كوشش روي درك احساسات دانش آموزان تمركز مي كند. معلمان به پرورش خودمختاري دانش آموز ترغيب مي شوند و سعي مي كنند به دانش آموزان كمك كنند به خاطر اعمالشان مسئوليت بر عهده گيرند. اين اهداف به وسيله ارتباط با دانش آموزان و استدلال با آنان تحقق مي يابند. (ادواردز، 1993)

مدل كـــي

مدل كي به شخصيت كودكان ساخته شده بر اساس معيارهاي دروني توجه دارد. افراد دائما بر اساس اين معيار هاي دروني اعمال خودشان را مورد قضاوت قرار مي دهند. به وسيله آموزش و ساختن اين معيارهاي دروني كودكان مي توانند، "خود حكومتي" و مسئوليت براي اعمالشان را ياد بگيرند. اگر به دانشآموزان ياد داده شود چگونه كار را انجام دهند آنان ذاتا انگيزه دارند درست رفتاركنند. دانشآموزان براي انگيزه و براي بازبيني رفتار خودشان مسئول هستند. معلمان نبايد اين مسئوليت ها را از دوش دانشآموز بردارند. نقش معلم اين است كه به دانشآموزان ياد دهد چگونه خودشان را بازبيني كنند. (كي و كي، 1994)

مــــدل جونـــــز

فردريك اچ. جونز يك مدل نظم كلاسي را ايجاد كرد كه به حضور فيزيكي معلم اهميت مي داد. مفروضات اصلي مدل جونز اين است كه كودكان نياز دارند كنترل شوند و معلمان مي توانند اين كنترل را به وسيله زبان بدني،مديريت و حمايت والدين اعمال كنند. يك معلم نياز است مرحله حضور را بشناسد. عوامل مواج حضور معلم، اگر به قدر كافي معلم قوي و موثر باشد، منتشر خواهد شد و هر دانش آموز را تحت تاثير قرار خواهد داد. توقف آموزش، خيره شدن، نشستن نزديك دانش آموز، تكنيكهاي هشدار دهنده اي هستند كه بايد رفتار بد دانشآموزان را متوقف كنند.(ادواردز، 1993)

تـــــــوصيه هــــا

۱. يادگيري تكنيكهاي نظم دهي براي هر معلم ضروري است. بسياري از معلمان چيز اندكي در اين باره ميدانند يا اصلا هيچ چيز در باره تكنيكهاي نظم دهي غير رفتارگرايي نميدانند و عموما از شنيدن روشهاي جانشين تهييج ميشوند.

۲. آموزش تكنيكهاي نظم دهي غير رفتارگرا نياز است براي معلمان بيشتر از يك بار آموزش داده شود. اين تكنيكها براي كاربرد آسان و راحت در كلاس مهمترين چيزي هستند كه معلمان ميتوانند به دست آورند.

۳. معلمان بايد نقش «حقيقت درماني» را چندين بار در يك محيط يادگيري مانند يك سمينار قبل از آنكه آنها بتوانند اين روشها را در كلاس بكار ببرند تمرين كنند. گرچه ممكن است معلمان اين روش را به عنوان روش دلخواه خود انتخاب كنند اما بدون تمرين كافي ممكن نيست در كاربرد آن موفق باشند .

۴. مديريت كلاس يك روند درحال پيشرفت است كه غير محتمل است در يك سمينار آموخته شود. مسلم است كه سمينارهاي نظم دهي زيادي وجود دارند كه فقط يك روز طول مي كشند. چنين سمينارهاي كوتاهي ممكن نيست همه اطلاعات مورد نياز معلم را براي ايجاد يك تصميم آموزشي راجع به تكنيكهاي نظم دهي كلاس به او ارائه بدهند.

چكيـــــــــده

به مقدار بسيار زيادي مطالعه ساختار يك سيستم، چيزي كه شالوده ساختار با آن ساخته شده است را مورد تمركز قرار مي دهد. تحقيق پريگوجينه و استنجر روي سيستمهاي پويا نشان داد كه عدم تعادل براي رشد ضروري است. ساختار چندان مهم نيست، بلكه فرايندي كه سيستم در آن جهت حركت ميكند مهم است.(ويتالي، 1994) بنيس (1985) ميگويد كه رهبران (الف) از جايي كه آنها مي خواهند بروند بينشي دارند ، (ب) بايد اين بينش را به اطرافشان ارتباط بدهند (ج) موقعيت خودشان را نسبت جايي كه آنها مي توانند موثر باشند مشخص كنند و (د) به ترك نواحي راحت شان تشويق شوند و به طرف مسير مورد نظرشان گام بردارند. توجه كنيد كه ”بنيس" در باره فرايند تفصيلي كه يك فرايند در جهت آن حركت مي كند بيشتر از ساختار ايجاد شده، صحبت مي كند.

بعد از تاريخ قديم، جامعه به وسيله پنداره علم تحت تاثير قرار گرفته است. چند دهه طول نكشيد كه پارادايم مكانيكي جايگاه علميش را از دست داد. با اينكه علوم فيزيكي اكنون در مسير نسبيت، مكانيك كوانتوم و تئوري بي نظمي حركت كرده اند جاي تعجب نيست آناني كه قلمرو بررسي شان روي چهارچوب پارادايم مكانيكي اسلوب بندي شده است هنوز به سختي دنبال آن هستند.

مهم است كه بدانيم يك درك بنيادي از علم صورت پذيرفته است. جايي كه پارادايم علم جديد ما را به سوي آن رهنمون خواهد ساخت كاملا واضح و آشكار نيست . علم جديد هنوز كاملا نابالغ است. يك قياس مشابه ممكن است تصور اروپا در سال 1544 باشد. آن زمان افراد زيادي از تئوري جديد در باره چرخش زمين به دور خورشيد شگفت زده شدند. اكنون و از اين به بعد به مدد ايجاد مفروضات صحيح پيشرفتهاي بسيار زيادي صورت خواهد گرفت.

تئوريهاي جديدي از سوي علوم اجتماعي كه علوم جديد را پشتيباني و تاييد مي كنند پيشنهاد شده اند. روشهاي نظم دهي كلاس از اين آزمون مصون نيستند. تئوريهاي جديد و قديم به يك شكل نياز دارند در وابستگي هايشان به پارادايم مكانيكي مورد ارزيابي قرار گيرند. اين ارزيابي ها مي توانند ما را به سوي موفقيتهاي بزرگ و دستيابي به تصميمهايي كه در مديريت و رهبري كودكان در كلاسهاي درس موثر خواهند بود راهنمايي كنند. تئوري كنترل، حقيقت درماني، تئوري X و Y نمونه هايي از تئوريهاي رفتار سازماني مدل فرا صنعتي هستند كه خودمختاري دانشآموزان را ارتقا ميدهند. به نظر ميرسد تكنيكهاي رفتارگرا به جاي آن كه به مقصد فرايند توجه كنند، بيشتر نگران ساختار هستند.

مديريت كلاس درس

By Dr. Gene Van Tassell

اسماعيل سليمی ساعتلـو

( قسمت اول )

معلمان عموما نميخواهند كنترل خود بر دانشآموزانشان را از دست بدهند. به معلمان آموزش داده شده است كه علامت معلم خوب اين است كه بر كلاس كنترل داشته باشد. (تايلور 1987). مقدار كنترلي كه معلمان اعمال ميكنند از طرف مديريت مدرسه به عنوان سنجش كيفيت معلم در نظر گرفته ميشود. مديران مدارس معمولا از معلمي كه هرگز كسي را به دفتر مدرسه ارجاع نميدهد رضايت دارند و از آن به عنوان دليل مسلط بودن معلم بر كلاس و خوب انجام دادن وظايف ياد ميكنند. (ادواردز 1994).

معلمان نگران آن هستند كه در صورت افزايش خودمختاري دانشآموزان، تسلط خود بر كلاس را از دست بدهند. كنترل مسئلهاي بوده است كه بسياري از افراد در مديريت با آن درگير بودهاند. گرچه كاربرد آن در عمل متغير بوده است، در دنياي تجارت تنها در دو دهه اخير بوده است كه اين عقيده كه ممكن است كنترل بهترين انتخاب مديريت نباشد، واقعا پذيرفته شده است. سيستمهاي مديريت نظامي امريكا يك مثال جالب توجه هستند. در جنگ ويتنام ارتش امريكا متمايل به دفتر مركزي بود.

بيشتر تصميمات در كاخ سفيد و پنتاگون گرفته مي شد. حتي تصميمات تكنيكي مربوط به محل نبرد اغلب روي ميز واشنگتن دي سي گرفته ميشد. اگر اين سبك مديريتي جنگ خليج فارس در سال 1991 مقايسه شود مشخص خواهد شد كه ارتش امريكا پذيرفته است كه كنترل محلي و خودمختاري داخلي، سبكهاي مديريتي بهتري هستند.

معلمان نگران آن هستند كه دانش آموزان تحت كنترل زياد، آنچه را كه معلم مي خواهد به آنها آموزش بدهد را ياد نگيرند. اين نوع تفكر، با مفروضات تئوري x مطابقت دارد .آزموني به نام تئوري X و Y «مك گرگور» به معلمان كمك مي كند تا بدانند كه دانشآموزان مي خواهند ياد بگيرند. در صورتي كه موانع يادگيري كاهش يابند دانش آموزان ذاتا ميل دارند ياد بگيرند. نقش معلم تسهيل و كمك به از بين بردن موانع است. نقش معلم نبايد به عنوان مسئوليت انگيزش دانش آموزان تصور شود.

معلمان در باره روش انضباطي جانشيني كه اجازه دهد خودمختاري دانشآموزان افزايش يابد آگاهي ندارند. دانشگاه دولتي، روشهاي «انضباط قاطع» را در دوره هاي تربيت معلم تدريس مي كند. معلمان ا از روشهاي جايگزين انضباطي و آنچه اين روشها به آنها به عنوان مربي ارائه مي كنند، معمولا بي خبر هستند.

كنترل دانش آموزان به وسيله معلمان به تدريج به عنوان هدف انضباطي كلاس در نظر گرفته مي شود. اين تاكيد روي كنترل، آن چنان فراگير است كه كنترل دانش آموزان به وسيله معلمان، از طرف مربيان بسيار مهم تر از جريان يادگيري كلاس در نظر گرفته مي شود. (ادواردز 1994)

گلاسر (1984) بيان مي كند كه كنترل براي تعادل رواني در زندگي شخص ضروري است. اين خصيصه ي افراد بشري است كه خواستار «كنترل» در زندگي هايشان هستند. در مدارس در باره اين موضوع آن چنان مبالغه مي شود كه انضباط خودش به عنوان «كنترل» در نظر گرفته مي شود. «در مدارس، تعبير قديمي و بسيار معمول كلمه انضباط، كنترل است.» Wlodkowski)- 1982، صفحه 2)

بسياري از دانش آموزان نمي دانند رفتارشان را چگونه مديريت كنند. اين موضوع رايجي در بين والدين است كه از كه از عدم توانايي نوجوانان در مديريت رفتارشان به ستوه آمده اند. خود بچه ها نمي دانند چگونه با عدم توانايي براي مقابله با مشكلات زندگيشان كنار بيايند. نرخ خودكشي در سي سال اخير به شدت افزايش يافته است. «خودكشي ها 300 درصد در 30 سال گذشته افزايش يافته اند، از طرف ديگر كوشش براي خودكشي از 350 درصد به 700 درصد افزايش يافته است.» (ادواردز، 1989، صفحه 59)

معلمان در استفاده از روشهاي موثر نظم دهي آموزش نديده اند. (فوهر، 1993) با اين كه اينكه ديگر روشها اجازه عمل يافته اند، معلمان غالب اوقات از انضباط قاطع خود، استفاده مي كنند. "كانتر" ادعا مي كند 500000 معلم در نظم دهي قاطع آموزش ديده اند. (رندار و پاديلا و كرناك، 1989) آموزش هيچ روش نظم دهي ديگري با اين تعداد معلم گزارش نشده است.

بحث ارتباط بين «خود اعتباري» و «عملكرد» كودكان در آموزش و پرورش قابل توجه بوده است. گرچه يك ارتباط مثبت بين خود اعتباري و موفقيت، منطقي به نظر مي رسد تحقيقات قابل توجهي وجود دارد كه رابطه اين دو عامل را مورد ترديد قرار مي دهند.(مور، 1993: كوهن، 1994)

حتي تمركز روي بهبود «خود اعتباري» كودكان امكان دارد افزايش موفقيت را ايجاد نكند، بسيار بعيد است كه تخريب «خود اعتباري» كودكان، موفقيت آنان را افزايش دهد. احتمال بيشتري وجود دارد كودكاني كه خود اعتباري كمي دارند مشكلات انضباطي داشته باشند.(ادواردز، 1994) كوهن (1994) در مقالهاي ارتباط مثبت بين خود اعتباري و موفقيت را رد مي كند. كوهن اظهار ميدارد: «كاملا محتمل است كه كودكاني كه احساس خوبي در باره خود دارند لزوما موفقيت بالايي نداشته باشند و در همان حال كودكاني كه در باره ارزش خودشان ترديد دارند احتمال كمتري دارد چنان باشند.» (صفحه 272)

ترس و ننگ تنبيه عمومي نبايد دست كم شمرده شود.من از اشخاص 60 تا 70 ساله خواسته ام تجربيات مدرسه شان را به خاطر بياورند. بيشتر آنها خاطرات منفي از تنبيه خودشان به دست معلمان در ميان جمع در نيمه قرن قبل داشتند. من در مورد شاگرد اول مدرسه اي كه هميشه نامش را روي تخته سياه به خاطر مي آورد كه هيچ تقصيري نداشت يا مي شد آن را ناديده گرفت، احساس شرم مي كنم.(گارترل، 1987، صفحه 10)

داستانهاي زيادي در باره چگونگي نظم دهي غير صحيح وجود دارد كه مي توانند تاثيرات منفي در زندگي كودكان داشته باشند. (هارپر و اپستين، 1989) بحث روي تاثيرات مثبت اين نوع اعمال در آموزش و پرورش كودكان مشكل است. نياز است آموزش و پرورش را در چنان محيطي فراهم آوريم كه خود اعتباري كودكان تخريب نشود. انضباط به طور گسترده به وسيله مربيان و مردم به عنوان يكي از مشكلات مدارس مورد ملاحظه قرار گرفته است. (ولودكوزكي، 1982) گرچه مديران و معلمان مثل هم انضباط را يكي از مشكلات در نظر مي گيرند، متاسفانه معلماني كه به تازگي فارغ التحصيل شده اند احساس مي كنند زماني كه آنها را براي اولين كار تدريسشان ملتزم كنند، هنوز براي شروع انجام وظيفه آماده نيستند.(تايلور، 1987) در نقطه نظرهاي انضباط كلاسي و سيستمهاي در دسترس براي انتخاب، افراط وجود دارد.

انضباط قاطـــــع

سيستم انضباطي شناخته شده به عنوان انضباط قاطع به وسيله «لي و كانتر» در سال 1976 ايجاد شد. آنان ادعا مي كنند در 12 سال اول 300000 معلم را در كارگاههاي آموزشي در 48 ايالت آموزش داده اند نصف معلمان در ارگون و كاليفرنيا آموزش ديده اند .(كراكنبرگ، 1982، صفحه 59) تا سال 1989 تعداد 500000 معلم در انضباط قاطع آموزش ديدهاند. (رندر ، پاديلا و كرانك، 1989) هيچ سيستم انضباطي موجود ديگري چنين پذيرش و گستردگي را ادعا نميكند.

انضباط قاطع به دانشآموزان ياد ميدهد نتيجه منطقي اعمالشان را بپذيرند. انضباط قاطع «عنوان فرضيه بنيادي تقويت رفتار شايسته» را دارد.(رندر ، پاديلا و كرانك، 1989) «مسئوليت واقعا چيزي است كه انضباط قاطع هميشه به دنبال آن است" (كانتر/ 1988، صفحه 24) دست اندر كاران انضباط قاطع، آموزش ديده اند كه آنها بايد ياد بگيرند كه در كنترل كردن كلاس، قاطع باشند.

سيستمي به وسيله معلم تعبيه مي شود كه پاداش مي دهد و تنبيه مي كند ، اين سيستم اجازه مي دهد دانش آموزان بدانند چه زمان آنها كار صحيح يا غلطي انجام داده اند. مجازاتهاي نامطبوع تصاعدي بر دانشآموزاني اعمال مي شود كه به انتخابهاي ناشايست خود ادامه ميدهند. كانتر در باره معلماني صحبت مي دهد كه "زمان زيادي را در تنبيه كودكان مي گذرانند .... اين كليد انضباط قاطع است، انضباط، مثبتها و ستايشهاي زياد.» (كانتر، 1988، صفحه 24)

انضباط قاطع براي يادگيري عموما آسان به نظر ميرسد." انضباط قاطع يك پيشنهاد جذاب فراهم ميآورد ، بسته بندي شده، ساده براي يادگيري و آسان براي اجرا." (كوروين و مندلر، 1989، صفحه 83) به نظر مي رسد انضباط قاطع آسانترين سيستم انضباطي براي اجرا باشد.( امر،1986: ادواردز، 1993) معلمان، اغلب تنها با چند ساعت آموزش در يك سمينار در اجراي سيستم انضباط قاطع احساس ايمني خواهند كرد. ( كوروين و مندلر، 1989،: امر، 1986، ادواردز، 1993)

انتقادهاي زيادي بر انضباط قاطع وارد است. تحقيقات محدودي روي اثر بخشي چنين سيستم انضباطي بسيار گسترده، صورت گرفته است. (كوروين و مندلر، 1989) ما فقط 16 بررسي پيدا كرديم ( 10 مقاله، 3 ژورنال و 3 گزارش ديگر) تمام مطالعات در اين باره شگفت آور هستند. هيچكدام از مطالعات به طور سيستماتيك اثر بخشي برنامه ها را با ديگر شيوه هاي معين بررسي نكرده اند.( رندر، پاديلا و كرانك، 1989، صفحه 72)

گرچه انضباط قاطع به طور گسترده اي مورد استفاده قرار مي گيرد بحثهاي زيادي وجود دارد كه اشاره ميكنند اين روش بيشتر آسيب ميرساند تا نفع. (واتسون، 1982: كراكنبرگ، 1982: كوروين و مندلر، 1989: گارتل، 1987) خود اعتباري دانش آموزان، اغلب به وسيله روشهاي زاده شده از اين سيستم كاهش مي يابد." كنترل افراطي آشكارا يك عامل مشاركت كننده در ايجاد شرايط بحراني براي كودكان مدرسه است" (ادواردز، 1994، صفحه 344)

انضباط قاطع همچنين به اين علت مورد انتقاد واقع شده است كه ميگويد، همه مشكلات در كلاسهاي درس ريشه در دانش آموزاني دارند كه نميدانند چگونه رفتار كنند. (كوروين و مندلر، 1989) «كانترها هيچ كجا در كتابشان مشخص نمي كنند كه مشكلات رفتاري در كلاس درس ممكن است ريشه در ضعف تدريس داشته باشند.»(كراكنبرگ، 1982، صفحه 63) دانشآموزان مجبور مي شوند نقش معلم يا كس ديگر را بپذيرند. خطوط كنترل با اجبار با وجود مقدار كم دموكراسي يا عدم آن در كلاس محدود هستند.

معلم آن بالا است براي ساختن و تحميل نقش خودش. «معلم مي داند چه چيز نياز است ... الگوها بايد با ملزومات معلم سازگار باشند. هر كوششي به وسيله والدين در جهت نقد تدريس با زيركي تمام دريافت ميشود و غير منصفانه كنار گذاشته مي شود.» كراكنبرگ، 1982، صفحه 63). هيتز (1988) انضباط قاطع را به عنوان" قدرت ادعا بيشتر از بهبود رفتار مسئولانه" توصيف مي كند.

تئـــــــــوري X و Y

تئوري X و Y يك مثال از تفكر غير مكانيكي است. مك گرگور (1967) در باره دو گونه از افراد صحبت نميكند بلكه در باره دو روشي صحبت ميكند كه افراد مي توانند مورد قضاوت قرار گيرند. تئوري X مكانيكي (ماشيني) است، تئوري Y فرا مكانيكي است. تئوري X مي گويد كه افراد، حداقل مقدار ممكن از كار كه براي انجام وظيفه ضروري است را انجام مي دهند. اين تئوري بيان مي دارد كه فريب و اغوا يكي از تكنيكهاي اجباري براي جلب توجه افراد براي انجام دادن كار است.

تئوري Y مي گويد، همه افراد مي خواهند موفق شوند اما موانعي در راه آنها براي رسيدن به موفقيت وجود دارد. اگر اين موانع از ميان برداشته شوند آنها مي توانند به خوبي افراد ديگر به موفقيت دست پيدا كنند. مك گرگور (1967) مي گويد «اگر بخواهيم دقيقا به سوالي كه مديران، اغلب از دانشمندان علوم رفتاري مي پرسند چگونه شما افراد را برمي انگيزيد؟ پاسخ بگوييم، پاسخ اين است. شما او را رها كنيد. انسان به وسيله طبيعت برانگيخته مي شود.» (صفحه 10)

اين شيوه يك روش كل نگر را براي حل مسائل پيشنهاد مي كند. تئوري مي گويد، فرايند مهمتر است از محركهاي (انگيزشها) اجباري كه از رفتارگرايي ناشي مي شوند. تئوري Y استقلال فردي را مهم مي داند در حالي كه تئوري X به سادگي افراد را به طرف اهداف تجويزي سوق مي دهد.

«گرترل» (1987) مي گويد انضباط قاطع، كودكان را «به خاطر داشتن مشكلي بيشتر از اينكه براي حل مشكل به او كمك كند» تنبيه مي كند (صفحه 10) اين مثال معلوم ميدارد كه انضباط قاطع با ديدگاه تئوري x به كودكان مي نگرد.

بر طبق الگوي فرا مكانيكي، توجه به فرايند مهمتر از كوشش براي پيش بيني رفتار است. فرايند چيره شدن بر موانع است كه اهميت دارد. با كوشش و كار كه در روي موانع، متمركز ميشوند، معلمان در رابطه با حيطه موانع، بيشتر از كوشش براي پيش بيني رفتار فردي كار خواهند كرد. اين ادراك از الگوي فرا مكانيكي به معلمان كمك ميكند تا بفهمند چرا تئوري y ممكن است روش قابل پذيرش تري از نگرش فردي و راه حلهايي براي مسائل آنها باشد.

تئـــــــــوري كنتــــــرل

«تئوري كنترل» به وسيله «ويليام گلاسر» در سال 1984 ايجاد شد. «گلاسر» متعاقبا در سال 1989 «حقيقت درماني» را ايجاد نمود. «گلاسر» (1984) اشاره به چهار نياز اساسي انساني دارد. آنها عبارتند از عشق، كنترل، آزادي و تفريح. اين چهار جزء، براي سلامت تعادل رواني انسان بسيار ضروري هستند. افراد تصاويري از درك جهان در سرشان دارند. اين تصاوير مشتمل بر درك نيازهاي خود و چگونگي ارضاي آن نيازها هستند. با وجود اين بيشتر مردم باور نمي كنند آنها يك انتخاب دارند. (گلاسر، 1989، صفحه 2)

اين مسئوليت بر عهده معلم است كه به دانش آموزان ياد بدهد تا دانش آموزان طرز عملشان را انتخاب كنند. «وظيفه معلم كمك كردن به دانش آموزان براي ساختن انتخاب هايي به وسيله ايجاد شفافيت ارتباط بين رفتار دانش آموز و پيامدهاي آن است» (امر, 1986، صفحه 7)

«گلاسر» تاكيد ميكند كه افراد خودشان را به صورت بد نشان نميدهند. هركسي نگرشي در باره موفقيت و شادي دارد. افراد درون گرا بارها انجام دادن كارهاي خود مخرب را انتخاب مي كنند ، اما واقعا قصد ندارند خودشان را از بين ببرند. تصاوير براي افراد حس مي دهند وگرنه آنها نمي خواستند آنها را داشته باشند. (ادواردز، 1993)

«حقيقت درماني» يك سري گامهايي است براي كمك نمودن به كودكان تا انتخابهاي خود را بشناسند. يك معلم در وهله اول به دانش آموز كمك مي كند تا رفتار نامناسب خود را بشناسد. سپس معلم كمك مي كند تا دانش آموز نتيجه آن رفتار را بشناسد. هيچ كوششي براي مطرح نمودن نتيجه جديد يا مصنوعي كه معلم ممكن است قصد تحميل آن را داشته باشد، صورت نمي گيرد. مهم است كه دانش آموز، نه معلم نتيجه كار را بداند. در مرحله بعدي دانش آموز به ايجاد يك طرح براي از بين بردن رفتارهاي نامناسب نياز دارد. معلم به دانش آموز براي اجراي موفقيت آميز طرح كمك ميكند يا اجازه ميدهد نتيجه منطقي اتفاق بيافتد. (ادواردز، 1933)

مشكلاتي كه براي تئوري كنترل و حقيقت درماني گزارش شده اند عبارتند از نياز به آموزش قابل ملاحظه و گرفتن وقت زياد براي اجراي برنامه ها.(ادواردز 1993) امر (1986) گزارش مي دهد كه «همه مطالعات روي حقيقت درماني كه ارزيابي عوامل موثر روي متغيرهاي دانش آموزان را بررسي مي كنند... نشان دادند كه حداقل يك خروجي دانش آموز تفاوت معني داري با گروههاي آزمايشي و گروههاي كنترل دارد.» (صفحه 15)

تئوري كنترل يك تئوري نسبتا جديد است كه بيرون از پاراديم مكانيكي قرار مي گيرد. «گلاسر» مي گويد, «تئوري كنترل» توصيفي در باره انتخاب چگونگي زندگي كردن در زندگيمان است: اين واقعا يك روان شناسي جديد است" (صفحه 122).

تئوري كنترل گلاسر مي گويد، يكي از معيارهايي كه به ما در سلامت روانشناختي كمك مي كند، كنترل در زندگيمان است. داشتن خودمختاري در يك دانش آموز «كنترل» و «خود اعتباري» در زندگي يك دانش آموز را افزايش مي دهد.خود مختاري داشتن دانشآموزان در كلاس درس متفاوت با رفتارگرايي اسكينر است.رفتارگرايي اسكينر كه شاخهاي از پاردايم مكانيكي است مي گويد كه افراد مي توانند به وسيله كاربرد تشويقات و تنبيهات، كنترل شوند.

طبق عقيده «گلاسر» (1989) مجبور كردن دانشآموزان به انزوا تا زماني كه آنها با انتظارات ما همنوايي كنند با سلامت روانشناختي نوجوان در تضاد است. زماني كه جوان به 18 سالگي مي رسد، جامعه از او انتظار دارد به صورت عقلاني و مستدل تصميم بگيرد، با اين حال رفتارگرايي تاكيد عمده اي روي تسليم شدن (اجابت) به عنوان تضاد با پيشرفت مهارتهاي شناختي دارد. نياز است به فرايند به دست آوردن آن مهارتها به عنوان مقابله با تمركز روي فعاليتهايي با نتايج پيشگويانه توجه كنيم.

ادامـــــــه دارد ...

خلاقيت در مدیریت در گرو چيست؟

مهــــدی فتحعلــــی

بروز خلاقيت درگرو پيروزي بر موانع و شكستن عادتها و سنتهاي دست و پاگير است. راجرفون اوخ در كتاب تلنگري بر ذهن اين مـــوانع را به قفلهاي ذهني تعبير مي كند، كه ذهن افراد توسط اين قفلها محدود شده و حركت آنها به سمت خلاقيت غيرممكن مي گردد. گوتنبرگ با شكست اين قفلها بود كه فراموش كرد غلتكهاي پرس انگور براي اين كار ساخته شده و يا بوشل (موسس شركت آتاري) كه بازي با دستگاه تلويزيون را غيرممكن تلقي نكرد.

براي درك بهتر موضوع حالتي را درنظر بگيريد كه معلمي با گذاشتن نقطه بر روي تخته سياه نظر دانش آموزان دبيرستاني و بچه هاي كودكستاني را جويا شد و جواب هر كدام به اين ترتيب بود كه بچه هاي دبيرستاني به اتفاق آن را نقطه عنوان كردند، حال اينكه بچه هاي كودكستاني هركدام تعبيري از آن كردند كه يكي ماسه، ديگري چشم جغد، ستاره، حشره مرده، و... را عنوان كردند. «نيل پوستمن» اين حالت را به اين صورت بيان مي كند كه متاسفانه كودكان ما با علامت سوال وارد مدرســـــه مي شوند و به شكل نقطه از آن خارج مي شوند.حال در اينجا اين موضوع مطرح مي شود كه ما چگونه مي توانيم اين حالت را از بين ببريم و به عبارت بهتر به يك سلامت فكر برسيم.

براي اين كار ما بايد از اتكا به پاسخهاي قبل دوري كرده و سعي كنيم هنگام حل مسئله ابتدا راه حلها و گزينه هاي مختلف را بايد گردآوري كرد و همچنين از ارزيابي آنها در اين مرحله اجتناب كنيم و باتوجه به گفته ارسطو سعي كنيم كاروان انديشه خود را براي شكار افكار بعدي با ايده هاي مشابه يا متضاد يا نزديك به هم به حركت درآوريم. لذا خلاقيت را بايد فرايندي درنظر گرفت كه داراي مراحل زير است.

انديشيدن به ايده هاي جديد، علــي رغم واكنشهاي نامطلـــوب
شناسايي و تعيين مشكلات و حساسيت نسبت به آنها
استفاده از تجربيات و انديشه هاي ديگران براي ارائه راه حلهاي جديد
عدم اعمال فشار بر ذهن و اجازه فعاليت به ضميـــر ناخودآگاه.

نوآوري نيز يك مرحله فراتر از خلاقيت است كه در آن افكار و روشهاي ارائه شده توسط افراد خلاق به مرحله عمل و اجرا وارد مي گردد و ما شاهد تغييرات و تحولاتي در روشهاي اجرايي و يا محصولات قبلي خواهيم بود. كه لازمه رسيدن به اين مرحله حمايت و پشتيباني از خلاقيتها، ايجاد فضاي خلاق و اختصاص زمان و فرصت مناسب براي بروز خلاقيت توسط افراد خلاق است.در جمع بندي كلي مي توان اين ويژگيها را در افراد خلاق جستجو كرد:

تـــوانايي ديد مسائلي كه قبلاً به آنها توجه نشده بود
ايجاد ارتباط بين افكـــار و ايده هاي كسب شده از منابع ديگــــر
عــــدم اكتفا به يك راه حل
ديد تــــرديدي نسبت به روشهاي قبلــــي
استفاده فـــي البداهه از قدرتهاي درونــــي خويش
ازنظر فكــــري و عملي انعطاف پذيـــري.

در پايان بايد گفت كه امروزه بيش از پيش براي سازمانها ضرورت پيش بيني روشهايي جديد براي رفع نيازهاي تازه كه ممكن است به دنبال تغييرات احتمالي ايجاد شده باشند تعيين گرديده است و همچنين بايد توجه داشت كه از ديدگاه مديريتي خلاقيت صرف جهت غلبه بر پارادايم هاي قبلي كافي نبوده و تشويق خلاقيت همـــــراه با ايجاد شرايط مناسب جهت عملي ساختن آن كه همان ورود به مرحله نوآوري است، حائزاهميت فراواني است.

روانشناسی و مدیریت خشم

متـــــرجم: سعـيــد علــوی نایینـــــی

همه مي دانيم خشم چيست و آن را احساس كرده ايم: چه زماني كه يك ناراحتي گذراست و چه هنگامي كه عصبانيت تمام عيار است. خشم يكي از عواطف كاملاً معمولي و اغلب سالم است. اما هنگامي كه از كنترل خارج شود و چهره اي مخرب به خود گيرد مشكلاتي را در محيط كار، روابط خصوصي و كيفيت كلي زندگي شما به وجود مي آورد. اين مطلب به شما كمك مي كند خشم را بهتر درك و مديريت و كنترل كنيد.

خشــــــم چيســــــت ؟

فطـــرت خشـــم

براساس تعريف دكتر چارلز اسپيلبرگر روانشناسي كه متخصص مطالعه خشم است: «خشم حالتي عاطفي است كه از نظر شدت از تحريك ملايم تا عصبانيت شديد تغيير مي كند.» مانند ساير عواطف همراه با تغييرات فيزيولوژيكي و زيست شناختي است. وقتي عصباني مي شويد ضربان قلب و فشار خون شما بالا مي رود و نيز سطوح هورمون هاي مربوط به انرژي مانند آدرنالين و نورآدرنالين افزايش مي يابد. علت خشم مي تواند هم رخدادهاي بيروني و هم دروني باشد؛ شما مي توانيد از دست شخص بخصوصي عصباني باشيد (يك همكار يا رئيس) يا يك رويداد (يك گره ترافيكي، يك پرواز لغو شده) يا خشم شما مي تواند به دليل نگراني و تشويش در باره مسايل شخصي تان باشد. خاطره رخدادهاي دردناك و خشم آور نيز مي تواند احساس هاي عصبانيت را برانگيزد.

بیـــــــان خشـــــــم

راه غريزي و طبيعي بيان خشم پاسخ دادن تهاجمي است. خشم يك پاسخ تطبيقي به تهديدهاست و الهام بخش احساس ها و رفتارهاي قوي و اغلب تهاجمي است كه به ما اجازه مي دهد در صورت مورد حمله قرار گرفتن بجنگيم و از خود دفاع كنيم. بنابر اين مي توان گفت يك مقدار عصبانيت براي زنده ماندن ما لازم است. از سوي ديگر، ما به طور فيزيكي نمي توانيم به هر شخص يا شئ اي كه ما را ناراحت مي كند حمله كنيم و ضربه بزنيم؛ قوانين، هنجارهاي اجتماعي و عقل سليم براي ميدان عمل خشم ما حد و حدودي مي گذارد.

مردم طيفي از فرآيندهاي خودآگاه و ناخودآگاه را براي دست و پنجه نرم كردن با احساس هاي خشم شان بكار مي برند. سه رويكرد مهم در مواجهه با خشم عبارتند از: بيان كردن، سركوب كردن و آرام كردن. بيان احساس هاي خشم شما به صورت تأكيدي- و نه تهاجمي- سالم ترين راه بيان عصبانيت است. براي انجام آن، بايد بياموزيد چگونه مي توانيد روشن كنيد نيازهاي شما كدام است و چگونه برطرف مي شوند، بدون اين كه به ديگران آسيبي برسد. بيان يك موضوع با تأكيد ،به معناي فشار آوردن يا درخواست شديد نيست؛ بلكه به معناي محترم شمردن خود و ديگران است. خشم را مي توان سركوب كرده و سپس آن را تبديل يا جهت آن را تغيير داد.

اين زماني است كه به اصطلاح خشم را «توي خود مي ريزيد»، ديگر به آن فكر نمي كنيد و روي چيزي مثبت تمركز مي كنيد. هدف اين است كه خشم خود را سركوب كرده يا جلوي آن را بگيريد و آن را به رفتاري سازنده تر تبديل كنيد. خطر چنين پاسخي اين است كه اگر اجازه بيان خارجي به آن داده نشود، خشم به درون شما متوجه مي شود. خشم متوجه شده به درون ممكن است سبب فشار خون بالا، يا افسردگي شود.

خشم بيان نشده مي تواند مسايل ديگري ايجاد كند. براي مثال مي تواند منجر به بيان بيمارگونه خشم مانند رفتار انفعالي- تهاجمي شود. (اين گونه رفتار مانند «تلافي كردن» غيرمستقيم سر كسي است كه موضوع به وي مربوط نمي شود و از رويارويي مستقيم دوري مي شود). رفتار انفعالي- تهاجمي همچنين مي توان به شخصيتي كه به نظر مي رسد به طور دايم عيب جو و متخاصم است منجر شود. كساني كه دايماً ديگران را تحقير مي كنند، از همه چيز ايراد مي گيرند و تفسيرهاي عيب جويانه مي نمايند، هنوز نياموخته اند كه چطور خشم خود را به طور سازنده بيان كنند. تعجبي نيست كه آنان كمتر روابط موفقيت آميزي با ديگران دارند.

و سرانجام شما مي توانيد درون خود را آرام سازيد. اين به معناي آن است كه نه فقط رفتار خارجي خود را كنترل مي كنيد، بلكه حتي واكنش هاي دروني خود را نيز كنترل مي نماييد و گام هايي در جهت پايين آوردن ضربان قلب برمي داريد، خود را آرام مي سازيد و مي گذاريد احساس ها فروكش كنند. همان طور كه دكتر اسپيلبرگر اشاره مي كند: " زماني كه هيچ كدام از اين روش ها كارساز نباشند، آن وقت كسي يا چيزي آسيب خواهد ديد. "

مدیــــــــــریت خشـــــــــم

هدف مديريت خشم كاهش احساس عصبانيت و برانگيختگي فيزيولوژيكي است كه خشم باعث مي شود. شما نمي توانيد از دست مردم يا چيزهايي كه شما را عصباني مي كنند رهايي يافته يا از آنها دوري كنيد؛ شما نمي توانيد آنها را تغيير دهيد، اما مي توانيد بياموزيد كه واكنش هاي خود را كنترل كنيد.

آيـــــا خيلــــــــي عصبانــــــي هستیــــد ؟

آزمايش هاي فيزيولوژيكي اي وجود دارد كه شدت احساسهاي خشم را اندازه گيري ميكند، اينكه تا چه حد مستعد و آماده خشم هستيد و به چه اندازه مي توانيد آنرا كنترل كنيد. اگر شما هنگام عصبانيت طوري عمل مي كنيد كه به نظر ميرسد خارج از كنترل و ترسناك است، شما احتمالاً نياز به كمك داريد تا راه هاي بهتري براي دست و پنجه نرم كردن با اين احساس بيابيد.

آيا خـــــوب است كه به اصطلاح " همــه چیــــز را بيــــــرون بـــريـــزيم ؟ "

روانشناسان مي گويند اين يك اسطوره خطرناك است. برخي افراد از اين نظريه به عنوان مجوزي براي آزار و آسيب ديگران سوءاستفاده ميكنند. پژوهشگران دريافته اند از «خشم منفجر شدن» در واقع عصبانيت و تهاجم را بيشتر ميكند و هيچگونه فرصتي به شما يا طرف نمي دهد كه مسئله را حل كنيد. از همه چيز بهتر اين است روشن كنيد چه چيزي عصبانيت شما را آغاز ميكند و سپس راهبردها و استراتژي هايي را در پيش گيريد كه نميگذارد شما به دره خشم پرتاب شويد.

استـــــــــــراحت کامـــــــل

ابزارهاي استراحت ساده و مطلق، مانند تنفس عميق و تصاوير آرامش دهنده، مي توانند احساس هاي خشم را آرام سازند. كتاب هايي وجود دارند كه مي توانند به شما روش هاي استراحت كامل را بياموزند، وقتي شما اين روش ها را آموختيد، در هر وضعيتي مي توانيد از آنها استفاده كنيد. اگر شما همسري داريد كه مانند شما عصباني است، احتمالاً فكر خوبي است كه هر دوي شما اين روش ها را بياموزيد.

گامهــــاي ســــاده اي كـــه مـــــي توانيد بـــــــرداريد :

۱. نفس عميقي بكشيد، بطوريكه تصور كنيد نفس شما از « ته دل » برمي آيد.

۲. به طــــور آهسته عبارتي آرام بخش مانند « استـــراحت »، يا « سخت نگيـــر » در حالي كه نفس عميق مي كشيد پيش خود تكــــرار كنيد.

۳. از تصاوير استفاده كنيد؛ پيش خود يك تجربه آرامبخش را از حافظه يا از تخيل تصور كنيد.

۴. تمرين هاي يـــوگا به شرط اين كه تنش نداشته باشند مي توانند به عضلات شما استراحت داده و شما را آرام تر كنند. اين روش ها را روزانه تمرين كنيد. بياموزيد كه هنگام بروز يك وضعيت پرتنش آنها را به طور خــــودكار بكار بريد.

بازســــازي ساختــــــار قــــــوه درک

به طور ساده اين عبارت به معناي تغيير مسير فكر است. افراد عصباني تمايل دارند ناسزا بگويند، فحش بدهند،يا طوري سخن بگويند كه بازتابي از افكار دروني آنهاست. وقتي شما عصباني هستيد، در تفكر شما غلو زياد مي شود و بيش از حد نمايشي مي شويد. سعي كنيد اين افكار را با تفكري منطقي تر جايگزين كنيد. براي مثال، به جاي اين كه به خودتان بگوييد: «آه، چقدر بد است، وحشتناك است، همه چيز از بين رفت» به خود بگويد:« من از آن ناراحت شده ام، اما دنيا كه به آخر نرسيده، عصباني شدن به هر حال نمي تواند آن را درست كند.»

مراقب واژه هايي مانند « هرگز » يا « هميشه » هنگام صحبت درباره خودتان يا ديگران باشيد. « اين ماشين هيچ وقت كار نمي كند »، يا «شما هميشه چيزهايي را فراموش مي كنيد» نه تنها غيردقيق نيستند، آنها به شما اين احساس را مي دهند كه خشم تان توجيه دارد و هيچ راهي براي حل مسئله نيست. آنها در ضمن مردم را نسبت به شما بيگانه و تحقير مي كنند، مردمي كه در غير اين صورت مايل هستند با شما روي حل مسئله كار كنند. به ياد آوريد كه عصباني شدن چيزي را درست نمي كند و اجازه نمي دهد شما احساس بهتري داشته باشيد، بلكه برعكس ممكن است احساس شما را بدتر كند.

منطق، خشم را شكست ميدهد، زيرا خشم، حتي وقتي توجيه داشته باشد، ميتواند به سرعت غيرمنطقي شود. بنابر اين از منطق سرد و سخت در مورد خود بهره بگيريد. به خود تلقين كنيد كه دنيا «نمي خواهد خدمت شما برسد»! و شما با يك ناهمواري زندگي روزانه روبه رو هستيد. هر زمان كه خشم به اصطلاح «روز شما را سياه ميكند»، اين تلقين را به خود بنماييد. اين به شما كمك خواهد كرد تا ديدگاه متعادلتري به زندگي پيدا كنيد. افراد عصباني تمايل دارند چيزهايي را بخواهند: انصاف، درك و فهم طرف، توافق و تمايل به انجام كارها به روشي كه مي پسندند.

هركسي اين چيزها را مي خواهد و همه ما ناراحت و نااميد مي شويم اگر آنها را به دست نياوريم، اما آدم هاي عصباني «بدجوري» آنها را مي طلبند، و وقتي خواهش آنها رد شود، نوميدي آنان تبديل به خشم مي شود. به عنوان بخشي از بازسازي ساختار قوه درك، افراد عصباني نياز دارند كه از طبيعت «مطالبه كن» خود آگاه شوند و انتظارات خود را به آرزوها ترجمه كنند. به عبارت ديگر، گفتن چيزي را «دوست دارم» سالم تر از گفتن چيزي را «مطالبه مي كنم» يا «بايد داشته باشم» است. وقتي شما قادر نيستيد چيزي را كه مي خواهيد به دست آوريد، واكنش هاي عادي را تجربه خواهيد كرد- عاجز شدن، نوميدي، ناراحتي- اما نه عصبانيت. برخي افراد عصباني از خشم خود به عنوان راهي براي دوري جستن از احساس ناراحتي استفاده مي كنند، اما اين بدان معنا نيست كه ناراحتي شان از بين مي رود.

مسئــــــــــله حــــــــــل كــــــردن

گاهي اوقات، خشم و عجز ما به سبب مسايل خيلي واقعي و اجتناب ناپذير زندگي است. تمام عصبانيت ها بي خودي نيست، و اغلب واكنشي سالم و طبيعي به اين مشكلات هستند. يك باور فرهنگي وجود دارد كه هر مسئله اي راه حلي دارد، وقتي دريابيم كه هميشه اين طور نيست به عجز ما افزوده مي شود. بهترين طرز فكر و گرايش اين است كه حتماً روي پيدا كردن راه حل تأكيد نكنيم،بلكه تمركز ما روي چگونه دست و پنجه نرم كردن و رويارويي با مسئله باشد. برنامه اي بريزيد و پيشرفت خود را در آن ارزيابي كنيد. تصميم بگيريد بالاترين سعي خود را بكنيد، اما در ضمن اگر جواب فوراً در نيامد خود را مجازات نكنيد. اگر رويكرد شما به مسئله با بهترين احساس ها و كوشش ها بوده ،بطور جدي سعي كنيد كه سربه سر با مشكل برخورد كنيد، احتمالاً شما صبر و شكيبايي خود را از دست نمي دهيد و به دره تفكر «همه يا هيچ» سقوط نمي كنيد، حتي اگر مسئله فوراً حل نشود.

ارتباطـــــــــــات بهتــــــــــــــر

افراد خشمگين تمايل به نتيجه گيري عجولانه دارند، يا بر آن اساس عمل مي كنند، اما برخي از آن نتيجه گيري هاي بسيار غلط از آب در مي آيد. نخستين كاري كه بايد كرد اگر در يك بحث داغ هستيد اين است كه آهسته تر برويد و روي واكنش هاي خود بيشتر فكر كنيد. نخستين چيزي را كه به فكرتان مي رسد نگوييد، بلكه آهسته تر پيش برويد و به دقت درباره چيزي كه مي خواهيد بگوييد فكر كنيد. درعين حال، به دقت آنچه را كه طرف مقابل مي گويد گوش بدهيد و پيش از جواب دادن به خود فرصت بدهيد.

در ضمن، گوش بسپاريد به چيزي كه در پشت خشم پنهان شده است. براي مثال، شما يك مقدار آزادي عمل و فضاي شخصي مي خواهيد و طرف شما تماس و نزديكي بيشتر را طالب است. اگر او شروع به انتقاد از فعاليت هاي شما مي كند، آن طور پاسخ ندهيد كه طرف تان را يك زندانبان و مأمور نشان دهد.

طبيعي است اگر از شما انتقاد شد، حالت دفاعي به خود بگيريد، اما حمله نكنيد و تهاجمي نباشيد. گوش بسپاريد به آنچه در وراي واژه هاست: به اين پيام توجه كنيد كه ممكن است به اين شخص توجه نشده و بدون عشق مانده است. احتمالاً مي طلبد كه شما با صبر فراوان سئوالات زيادي بكنيد، و فضايي براي نفس كشيدن فراهم كنيد، اما نگذاريد خشم شما - يا خشم طرف شما - بحث را از كنترل خارج كند. خونسردي شما، مي تواند ازاينكه وضعيت فاجعه بار شود، جلوگيري كند.

تغييـــــــــــر محيـــــــــط شمـــــــــــا

گاهي اوقات محيط اطراف ماست كه دليل تحريك و خشم ما مي شود. مسائل و مسئوليت ها مي تواند روي شما سنگيني كرده و احساس خشم نسبت به «دامي» كه به نظر مي آيد در آن گرفتار آمده ايد، بدهد و ممكن است به نظر برسد كه تمام افراد و چيزهاي اطراف شما اين دام را تشكيل مي دهند. به خودتان فرجه بدهيد و خستگي در كنيد. اطمينان يابيد طي روز، به ويژه زماني كه خيلي تنش زاست، «وقتي خصوصي» به خود اختصاص دهيد.يك مثال خوب، مادري است كه كار مي كند و قانون وي اين است كه وقتي به خانه مي رسد براي ۱۵ دقيقه «هيچكس نبايد با وي حرف بزند مگر اينكه خانه آتش گرفته باشد»، پس از اين مدت كوتاه ساكت، وي بيشتر آماده است كه تقاضاهاي بچه ها را بدون منفجر شدن سرآنها برآورده كند.

بـــرخي راهنمايــــــي هاي ديگـــــر بـــــراي آرامــــــش

اعصــــــــــــاب شمــــــــــــا

زمــــــــان بنـــدي:

اگر شما و همســـرتان تمايل داريد هر شب كه راجع به موضوعات خانوادگي صحبت مي كنيد، كار را به جرو بحث بكشانيد ( شايد خسته هستيد، يا توجه تان به جاي ديگــــر جلب شده، شايد هم عادت است) سعي كنيد زمــــان صحبت كردن درباره مــــوضوعات مهم را تغييــــر دهيد تا كار به جر و بحث نكشد.

دوري جستـــــــن:

اگر اتاق به هم ريخته فرزندتان شما را خشمگين مي كند هر بار كه از جلويش رد مي شويد، در را ببنديد. خودتان را مجبور به نگريستن به چيزي كه خشمگين تان مي كند، ننماييد. نگوييد: «خب، بچه من بايد اتاقش را تميز كند طوري كه من عصباني نشوم!» نكته اين نيست، بلكه اين است كه خود را آرام نگه داريد.

يافتــــــــن گــــــــزينه هاي ديگــــــــــــر:

اگر مسير سركار رفتن روزانه شما را عصبانـــي مي كند براي خود طرحي ديگر بدهيد ( ياد بگيريد از مسير ديگري برويد، مسيري كه كمتر شلوغ و بيشتر داراي مناظــــري باشد ) يا اگر ممكن است با اتــــوبوس يا وسائل ديـگـــر برويد.

نکتـــــه آخـــــــــر اینکـــــــه :

فـــــراموش نكنيد شما نمي توانيد خشم را حذف كنيد، و اگر هم مي توانستيد كار خوبي نبود. به رغم همه سعي شما، رخدادهايي خواهد بود كه شما را عصباني خواهد كرد؛ و برخي اوقات خشم توجيه پذير است. زندگي پر از عجز، درد، از دست دادن كسي يا چيزي، و اعمال پيش بيني ناپذير ديگـــران است. شما نمي توانيد آنرا تغيير دهيد، اما مي توانيد چگونگي تأثير اين رخدادها بر خود را تغيير دهيد. كنترل پاسخهاي عصبي ميتواند در دراز مدت براي شما بهتر باشد.

مديريت بر مبنای توانمندسازی منابع انسانی

چكيــــــــده
تفويض اختيار به ديگران يكي از اصول مديريت و يكي از اجزاي مديريت و رهبري موفق بوده است. اما امروزه توجه زيادي به آن نمي‌شود. گرايش مديران اين بود كه با كار زياد خود از نردبان ترقي در سازمان بالا روند ، بدون اينكه ديگران را در افتخارات شريك كنند. در دهه 90 تغييري در تلقي مديران به وجود آمد. ديگر سپردن كار به ديگران براي مديران يك لغزش شناخته نمي شد، در عوض اين كار به عنوان يك ضرورت مطرح گرديد.

در شركت امريكايي كرايسلر اكنون براي هر 50 كارگر يك مدير وجود دارد در حالي كه يك دهه قبل هر 20 نفر يك مدير داشت. اين تعداد در آينده به 100 كارگر و يك مدير مي رسد(استوارت كرينر، 1996). اين روند بيانگر مسطح شدن ساختار سازماني و محدود شدن سلسله مراتب و بالارفتن توانايي كنترل بيشتر مديران نسبت به گذشته است. در چنين شرايطي، مسئوليت سپاري حياتي است و ضرورت دارد از طريق توانمندسازي اين اقدام انجام پذيرد.

تفويض اختيار و تواناسازي ، مفهوم مشترك و مشابهي ندارند. تفويض اختيار وقتي است كه مدير قسمتي از وظايف و اختيارات خود را به ديگري يا ديگران واگذار مي كند . ولي تواناسازي به معني برداشتن موانعي است كه باعث مي شود افراد نتوانند كارشان را به صورت مؤثر و كامل به انجام برسانند. چنانچه اين موانع برداشته شود كاركنان قدرت تصميم گيري براي اقدام به دست مي آورند و استقلال راي پيدا مي كنند. بنابراين، مديران به جاي تفويض اختيار بايد " تواناسازي (Empowerment) " كنند. به اين اعتبار، اين مفهوم جز متون مديريت شده است.

مديــــريت مبتني بر تــــواناسازي كاركنان مستلزم به كارگيري كارا و مؤثر كليد هاي توان افزايي منابع انساني است. آنچه در اين مقاله از نظرتان خواهد گذشت معرفي سه كليد مهم براي تواناسازي كاركنان و تبيين اهميت و ضرورت آن در سازمانهاست. فهـــم و ادراك اين كليدها و اعمال آنها در فرايند رهبــــري و مديريت منافع زيادي را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. اما در اين جا بايد اذعان كرد كه مديريت مبتني بر تواناسازي كاركنان ساده نيست و همواره به مهارتهــاي انسانـــي قوي نياز دارد .

مقـــــــدمــــــــه
ويــــژگي سازمانهاي امروزي پويايي و پيچيدگي ،‌ابهام و سنت گريزي است و دائماً از محيط اطراف خود تاثير مي پذيرند، و تغيير را به عنوان ضرورتي اجتناب ناپذير پذيرفته اند. پيش بيني تغييرات با دقت نسبتاً معقول با اشكال مواجه خواهد بود. با درك اين مهم كه تغيير جزء لاينفك و ذات سازمانهاي هـــــزاره سوم شده است، قدرت سازگــــاري و انطباق با تحولات اخير در عرصه هاي مختلف اقتصادي اجتماعي، افزايش مي يابد. به منظور غلبه بر شـــرايط نامطمئن، پيچيده و پويا تنها راهي كه پيش روي مديــــران قرار دارد، تواناسازي سازمان و كاركنان از طريق كسب دانش و مهارتي كه به سرعت كهنه و منســــوخ مي شود. از اين رو، داشتن نيروي انسانـــي توانا و كارآمد كه بنياد ثــــروت ملي و دارائيهاي حياتـــــي سازمان به حساب مي آيند، منافع بسيار زيادي براي سازمانها ، شــــركتها و بنگاه هاي اقتصــــــادي به دنبال خواهد داشت.

تواناسازي ظرفيتهاي بالقوه اي را براي بهره برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي شود، در اختيار سازمانها ميگذارد. هرگاه سازمانها بخواهند در دنياي پيچيده و پوياي امروزي ادامه حيات دهند، به اين نيروي بالقوه نيازمندند و بايستي آنرا مورد استفاده قرار دهند. از اينرو، وجود تغييرات سريع، پيشرفتهاي تكنولوژيك و رقابتهاي آشكار و پنهان در دنيا، اهميت و ضرورت تواناسازي را بيش از پيش آشكار ساخته است. فرايند تواناسازي كاركنان نيز نياز به مديريت و رهبري دارد. به مديريتي با ويژگيهاي تسهيلگري، حامي، مربي و راهنما نياز دارد.

كليد تــــواناســـازي منابــــــع انسانــــــي
قبل از اينكه كليدهاي سه گانه توانا سازي كاركنـان را مورد بحث قرار دهيم‌، ابتدا تعريفي از مفهوم تواناسازي ارائه ميدهيم. اعتقاد براين است كه خلاقيت و نوآوري زماني تحقق مي يابد كه سازمان و بنگاه اقتصادي از نيروهاي پردانش،خلاق و با انگيزه برخوردار باشد. به اين اعتبار تواناسازي منابع انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند توأم با كارايي و اثربخشي.يقيناً تحقق چنين امري علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازي به نام انگيزه در كاركنان ميسرخواهد شد (ابوالقاسم فخاريان).

به بيان ديگر، تواناسازي به معني قدرت بخشيدن است. بدين معني كه به افراد كمك كنيم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نيز بر احساس ناتواني يا درماندگي خود چيره شوند ، همچنين بدين معني است كه در افراد شور و شوق كار و فعاليت ايجاد كنيم و نيز بدين معني است كه انگيزه دروني را براي ايجاد يك وظيفه بسيج كنيم (ديويد وتن و كيم كمرون ،1381). بدين مفهوم، هدف از تواناسازي نيروي انساني استفاده از ظرفيتهاي بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازماني ، تقويت احساس اعتماد به نفس و چيرگي بر ناتوانيها و درماندگيهاي خود به عبارت ديگر، هدف از تواناسازي ، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است (مهدي ايران نژاد پاريزي ، 1381)

به منظـــور تحقق اهداف پيش گفته و ايجاد محيطي توانمند ، مؤثر و كارآمد كه در آن كاركنان به عنوان نيروي محـــركه اصلــــي و سرمايه هاي هــوشمند به حساب آيند و همچنين ماندن در دنياي پويا ، پيچيده، متلاطم و پر از رقابت امروزي ، استفاده از سه كليد توان افزايي (سهيـــم كردن افراد در اطلاعات، تعيين محدوده خود مختاري و تيـــم سازي به جاي سلسله مـــراتب )، كارســاز و معجــــزه آفـــرين است . اينك هــــر يك از كليدهاي تواناســـازي را از ديدگـــاه كنث بلانچـــارد و همكارانش(1381) بــــررســــي مي كنيم:

1 - همــه را در اطلاعات سهيم كنيد ( مشاركت همگاني در اطلاعات ) .

نخستين ركن تواناسازي مشاركت اطلاعاتي است و يكي از نقشهاي رهبران سازماني، دادن اطلاعات موثر، به موقع و كافي به كاركنان است. آن دسته از رهبراني كه تمايل ندارند افراد را در اطلاعات سهيم كنند. هرگز كاركنانشان را در اداره موفقيت آميز سازمانشان شريك نخواهند كرد و هرگز سازمان توانمندي نخواهند داشت. سهيم شدن در اطلاعات براي تواناسازي سازمان يك ضــــرورت حتمي است از يك سو، و از سوي ديگر اعتماد براي يك سازمان تـــوانمند ضروري است.

مشاركت و سهيم شدن كاركنان در اطلاعات موجب برقراري جو اعتماد و صميميت و مسئوليت پذيري مي شود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروري كار داده نشود جو بي اعتمادي ايجاد شده و ديگر نمي توان از آنان رفتار مسئولانه را انتظار داشت. جو بي اعتمادي موجب اختلال در امر تصميم گيري مي شود. آدمها بدون اطلاعات قادر نيستند خود را اداره كنند يا تصميمات مناسب را بگيرند. بنابراين، افراد با داشتن اطلاعات ناگزيرند مسئولانه عمل كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ، 1379،‌ص 58) .

كانتر (1983) اطلاعات را يكي از حياتي ترين «ابزارقدرت» مديريتي شناسايي كرد .كسب اطلاعات به ويژه اطلاعاتي كه به نظر مي رسند نقش محوري يا راهبردي در سازمان داشته باشد ، ‌مي تواند براي ساختن يك پايگاه قدرت و نيز براي متنفذ كردن يك شخص در سازمان به كار رود. از طرف ديگر، وقتي مديران افراد خود را با اطلاعات بيشتر تجهيز مي كنند ، آن افراد احساس توانمندي و به احتمال بيشتر با بهره وري ، كاميابي و در هماهنگي با خواسته هاي مديريت كار مي كنند (ديويد اي. وتن و كيم اس .كمرون ،1381،ص51).

بنابـــــراين، داشتن اطـــــلاعات :

نسبت به سازمان شناخت بيشتري ايجاد مي كند؛
قدرت تحليل شرايط وموقعيت فعلي و آتي سازمان را افزايش ميدهد؛
براي پذيرش مسئوليتهاي بالاتر آمادگـــي بيشتري را ايجاد مي كند؛
روابط بين مديران ، سرپرستان و كاركنان تسهيل مي بخشد؛
جو اعتماد و صميميت را توسعه و تقويت مي كند.

به زعم بلانچارد و همكارانش ، اطلاعات در سرزمين تواناسازي به مثابه پول رايجي است براي خريد مسئوليت و اعتماد(1379 ، ص 59). هر رهبري به پيروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نياز دارد كه اين مهم از طريق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است. چنانچه كاركنان را در اطلاعات حتي اطلاعات حساس و محرمانه سهيم كرد ،‌اعتماد آنان به مديريت و رهبري دوچندان خواهد شد.بنابراين، افراد به اطلاعات نياز دارند تا مسئول باشند و احساس كنند مورد اعتمادند(همان منبع ص 62). كمرون و همكارانش نيز براهميت فراهم آوردن اطلاعات براي افزايش توانمندي بيشتر تاكيد ميكنند، يافته هاي پژوهشي آنان نشان داد كه از طريق سهيم كردن افراد در اطلاعاتي كه براي بهبود واصلاح سازمان به دانستن آن نياز دارند ميتوان به موفقيتهاي چشمگيري دست يافت(كمرون و وتن،1381).

« آلن رندالف » يكي از گامهاي كليدي براي ايجاد فرهنگ تواناسازي در سازمان را سهيم ساختن كاركنان در اطلاعات مي داند . سهيم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شركت در بازار ، استراتژي هاي رقابت، فرصتها، هزينه هاي واقعي، تقليل احتمالات ، ارقام سود و نظاير آن. افراد بايستي درك كنند كه چگونه مي توانند از دانش كسب شده به بهترين وجه ممكن استفاده كنند . افراد بدون اطلاعات نمي‌توانند مسئوليت تصميم گيري را به عهده بگيرند.افراد با اطلاعات تقريباً به طور كامل مي توانند عهده دار مسئوليت تصميم گيري شوند(Randolph,2003).

جين اسميت يكي از كليدهاي اساسي كمك به توسعه استقلال افراد را سهيم كردن آنان در اطلاعات مي داند. ايشان نيز تاكيد مي كند كه اطلاعات سبب تسهيل در تصميم سازي و تصميم گيري مي شود. اگر كاركنان را در اطلاعات سهيم نكنيم نمي توان از آنان انتظار داشت مسئوليت بپذيرند. بدون داشتن اطلاعات نمي توان تصميم گرفت و آن را اجراي نمود. اگر به افراد اطلاعات بدهيم به آنها كمك نكرده‌ايم بلكه به آنان مسئوليت داده ايم(Jane Smith,2000,p.40).

جمـــــع بنــــــدي كليــــد اول :

به عنوان جمع بندي از كليد اول مي توان گفت سازمانها براي ادامه حيات خود و ماندن در دنياي رقابت ناچارند سطح آگاهيها و دانش خود را نسبت به محيط داخلي و بيروني افزايش دهند . از سوي ديگر، سازمانها ، مجموعه هاي انساني هستند و افراد تا تغذيه اطلاعاتي نشوند نمي توانند در راستاي تحقق اهداف ،‌استراتژي ها و سياستها و برنامه ها و طرحها تلاش كنند. اين تلاشها زماني ثمربخش است كه افراد نسبت به چشم انداز،‌ماموريتها،‌استراتژي ها، سياستها و برنامه عملياتي سازمان آگاهي داشته باشند ، و اين آگاهيها زماني افزايش مي يابد كه افراد را در اطلاعات سهيم كنيم. كنث بلانچارد و همكارانش به چهار دليل مشاركت اطلاعاتي(information sharing ) را به عنوان كليد تواناسازي مي دانند:

۱- اگر قرار باشد كساني را كه در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصميم هايي بكنيم كه بر حيات شركت اثر مي گذارند بايد همان اطلاعاتي را كه مبناي تصميم گيريهاي مديريت است، ‌در اختيار آنها قرار دهيم .افراد بي اطلاع قادر به تصميم گيري نيستند و انگيزه خطر كردن (ريسك ) را ندارند.

۲- هنگامي مي توانيم از افراد انتظار خطر كردن و پذيرش مسئوليت گرفتن تصميم هاي كاري را داشته باشيم كه آنها به مديريت و نظامهاي سازماني ،‌اعتماد پيدا كرده باشند. اگر افراد از پيامد تصميم هاي خود در هراس باشند (يعني به رهبري اعتماد نداشته باشند ) ميل به خطر كردن و گرفتن تصميم ها را نخواهند داشت. يكي از سودمندترين و ساده ترين راههاي تقويت روح اعتماد در سازمان ، مشاركت اطلاعاتي است.

۳- يكي ديگر از عواملي كه مشاركت اطلاعاتي را قافله سالار سفر توان افزايي مي كند ، نياز افراد به راهنمايي است . چنانچه افراد هيچ تجربه اي در توان افزايي و اطلاعات لازم براي اين كار را نداشته باشند . اين افراد به شيوه اي از رهبري نيازمندند كه به طور پيوسته آنها را راهنمايي كند و به كار آنها جهت بدهد و اگر راهنمايي لازم را دريافت نكنند براساس نظر "خود رهبري وضعي " بايد آن قدر احساس اعتماد و امنيت بكنند كه خواهان اطلاعات و راهنمايي لازم براي پيشرفت در مسير توان افزايي باشند.

۴- آخرين دليل مربوط به مي شود به موضوع " تغيير "، در هر نوع تغيير افراد در شروع كار داراي انواع دلواپسي اطلاعاتي هستند كه بايد مورد توجه قرار گيرد . چنانچه در اين مرحله مشاركت اطلاعاتي صورت گيرد افراد مي توانند به انواع پرسشهايي از قبيل اينكه : چرا تغيير لازم است ، دقيقاً چه چيز بايد تغيير كند و بايد منتظر چه نتيجه اي باشيم و چه قدر تغيير كنيم و با چه سرعتي ؟ پاسخ گويند و نگرانيهاي اطلاعاتي خود به حداقل رسانند .

بنابـــــراين، مشاركــــت دادن در اطــــلاعات :‌

اولين كليد در تـــــــواناسازي آدمها و سازمانها است؛
به آدمها امكان ميدهد وضعيت فعلي سازمان را بطور روشن بدانند؛
در ســـراســــر سازمان اعتمـــاد ايجاد مي كند؛
طـــــرز فكر سلسله مــــراتب سنتــــي را از ميان بر مي دارد؛
به افــــراد كمك مي كند كه بيشتر مسئول باشند؛
افــــراد را بر مي انگيزد تا مانند مالكان سازمان (سهامداران) عمل كنند.

2 - با تعيين حدود، خود مختاري ايجاد كنيد (ايجاد خودگــــرداني در قلمــــرو جديد).

از ديدگاه مكتبهاي مديريتي ،‌خود مختاري بدون قيد و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بي نظمي در سازمان مي شود . آزادي عمل يا خود مختاري بايستي متناسب با نوع كار و مسئوليتي باشد كه برعهده فرد است باشد. بين آزادي عمل و اختيارات اعطا شده به فرد بايستي تعادل و تناسب باشد. خود مختاري بايستي ، خلاقيت ، خود شكوفايي ، خود كنترلي و استقلال فكر و عمل را به دنبال داشته باشد .از اين منظر مي توان به ديدگاه بلانچارد و همكارانش اشاره كرد .

آنان عقيده دارند كه ‌تعيين حدود خودمختاري مغايرتي با ساختار سازماني ندارد اما بايستي به گونه اي عمل كرد كه در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار مي تواند به مثابه رهنمود يا راهنمايي باشد كه افراد را به مقصد مي رساند ، تعيين حدود اين خاصيت را دارد كه انرژي را در مجراي مشخصي هدايت مي كند ،‌اين امر سبب مي شود كه انرژي انسانها جهت و قدرت تاثير داشته باشد. ( بلانچارد و همكارانش ، 1379،ص 65).

در ساختار سلسله مراتبي ، رفتار افراد از طريق قوانين ، مقررات ، رويه ها و دستورالعملها مشخص مي شود و بايد ها و نبايدهاي كاري را تعيين مي كنند . در توانا سازي ،‌ساختار سازماني مقصد و شكل متفاوتي دارد. ساختار ،‌در مورد ميزان و درجه اي كه اعضاي تيم مي‌توانند با استقلال و خود مختاري عمل كنند آگاهي مي دهد . در فرايند تواناسازي هدف از ايجاد ساختارها ، مطلع كردن كاركنان از حيطه و حوزه اي كه مي توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل كنند(كنث بلانچارد و همكارانش ،1999‌).

مرزها در فرهنگ تواناسازي ،‌تصويري از چشم انداز ، اهداف مشاركتي و همكاري ارائه مي دهد . درجه آزادي عمل از طريق اين مرزها مشخص مي شود ، ‌اعضاي تيم مي توانند در مورد آنچه كه بايد انجام دهند و همچنين در مورد چگونگي انجام آن تصميم بگيرند . چنانچه براي هدايت افراد ، حريم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزايي تطبيق دهند در همان مراحل اوليه ،‌به سرعت دچار نوميدي و واخوردگي شديد مي شوند. در هر حال در فرايند تواناسازي ، ساختار مسطح باشد يا بلند، به افراد اجازه مي دهد با درجه آزادي و مسئوليت پذيري بيشتر فعاليت كنند. بلانچارد هدف از تعيين حريم و حدود را انديشيدن به كارهايي كه افراد بايد انجام دهند ، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانايي هاي خود براي رسيدن به هدف مي داند.

انــــواع مـــــرزهاي تـــــواناســـــازي
كنث بلانــــــچارد و همكـــــارانش در اين باره مي نويسنـــــــد كه :

۱- بايد بين مـرزهاي تـواناسازي و مـرزهاي سلسله مراتبـي فرق قايل شويم .

مرزهايي كه در درون نظام سلسله مراتبي وجود دارند و بيشتر افراد با آنها آشنا هستند كارهايي را كه افراد نبايد انجام دهند متذكر مي شوند. در نظام سلسله مراتبي كاري انجام نمي شود مگر آنكه تاييد و امضاي آن پيشاپيش گرفته شود. در تواناسازي محدوده فعاليت آزاد افراد براي كار و تصميم گيري مشخص مي شود . اين مرزها باعث جهت دادن به فعاليتها و تشويق افراد به گرفتن تصميم مسئولانه مي گردد. مثلاً گفته مي شود " ‌هواي مشتري را داشته باشيد و با او مسئولانه برخورد كنيد" .اين دستور سبب هدايت كار مي شود و به هيچ وجه جلو تصميم مناسب فرد يا افراد را به هنگام ضرورت نمي گيرد؛

۲- بايد به افراد تفهيم شود كه قرار نيست آنها در همين شروع كار و يك باره تمام تصميم هاي مربوط به شركت را بگيرند . اعضاي گروه ها و سرپرستان، اغلب دچار توهم مي شوند كه هدف از توان افزايي اين است كه آنها در تمام تصميم هاي مربوط به شركت مشاركت كنند كه البته اين تصور نادر است ؛

۳- تصميم هاي مهم در اصل دو دسته اند : ‌تصميم هاي راهبردي و تصميم هاي عملياتي . تصميم هاي راهبردي در حيطه اختيار رهبري ارشد سازمان است و تصميم هاي عملياتي در حيطه اختيار اعضاي گروه هاست؛

۴- اهداف و دورنماي كلي سازمان را در برابر ديدگان افراد روشن كنيد تا به اهميت و معناي كار خود پي ببرند و نقش و اثر خود را در آن ببينند؛

۵- بين آرمانهــــاي فــــــردي و سازمانـــــي تعـــادل ايجاد كنيد و آنها را با واقعيت مــــوجود سازمـــان مــــرتبط سازيــــد؛

۶- پس از حصول تفاهــم بر ســـر هدف ، ارزشها و تصوير بيروني سازمان بايد در ســـرتاسر سازمان ، نوعي وحدت و تعهد ايجاد شود.

جمــــــع بنـــــدي كليــــد دوم :

پس براي تعيين محدوده خود مختاري بايستي نكات ذيل را در نظر گرفت و بدان عمل كرد:

مقصـــــود. فــــــرد در چه حـــــرفه اي مشغول به كار است ؛
ارزشهـــــا. رهنمودهاي عملياتي فـــــرد چه هستند؛
هدفها.چگونه،چه وقت،كجا و به چه طريقي كارهاي خود را انجام ميدهد؛
نقشهــــا. چه كسي چه نقشـــــــي را ايفاء مي كند؛
سيمــــاي آينده سازمان. تصويــــــر فـــــرد از آينده سازمان چيست؛
ساختــــار سازمانـــي و سيستم ها. از كارهايي كه انجام مي شــــود چگونه پشتيبانــــي مي شود.

3 - تيــــم ها را جايگــــزين سلســــله مــــراتب كنيد .

بلانچارد و همكارانش سومين كليد تواناسازي را تيم سازي مي دانند و عقيده دارند كه بايد تيم هاي خود گردان را جايگزين سلسله مراتب كرد. منظور از تيم خود گردان يك نوع تيم منحصر به فرد است . اين تيم از گروهي كاركنان تشكيل مي شود كه مسئول كل فرايند يا محصول است . اينها برنامه ريزي ، عمل و كار را از آغاز تا انجام ، مديريت مي كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ،1378 ،93).كار اين تيم ها فقط منحصر به پيشنهاد و توصيه نيست بلكه تصميم مي گيرند و تصميم را اجرا مي كنند . آنها به مرور زمان رشد مي كنند.

ژاپني ها تيمهاي خودگردان را تحت عنوان گروه هاي QC يا حلقه هاي كيفيت مينامند: حلقه كيفي (quality circle ) گروهي متشكل از 4 يا 12 نفر است كه در يك واحد سازماني، كاري مشابه و همانند انجام ميدهند و به‌طور داوطلبانه گرد مي آيند تا در نشست هاي منظم به پيداكردن تحقيق و بررسي كردن و تحليل كردن و چاره يافتن براي دشواريهاي موجود بپردازند. (محمدعلي طوسي، 1379).

حلقه هاي كيفي يك گروه كوچك معمولا” بين 4 الي 12 نفر كه به طور داوطلبانه ، با استقلال كامل و بطور دلخواه و با پيشقدمي اعضا براي انجام كاري مشابه و همانند، اعمال كنترل كيفيت را در يك واحد سازماني با مشاركت هم انجام مي دهند. اين گروه كوچك علاوه بر اينكه بخشي از فعاليتهاي كنترل كيفيت جامع را انجام مي دهند به صورت فردي و متقابل به رشد و توسعه خود ميپردازند. اين گروه به طور مداوم و مستمر با شركت همه اعضا و با استفاده از فنون كنترل كيفيت به بهبود و توسعه مستمر محل كار خود مي پردازند(جزايري،1380).

رويكرد حلقه هاي كيفي، يكي از مناسبترين و كارآمدترين شيوه هايي است كه اولا در همه محيطهاي سازماني اعم از تجاري ، صنعتي و آموزشي ( دانشگاه و مدرسه ) قابليت اجرا دارد و ثانيا فرهنگ مشاركت ، روحيه كار گروهي ، و تواناسازي را ايجاد ، تقويت و توسعه مي دهد. حلقه كيفي محيطي پذيرا براي مشاركت فعال اعضا را فراهم مي آورد تا آنان بتوانند دشواريها را تشخيص و تحليل و راه‌حلهاي مناسب را پيداكنند. همچنين اين رويكرد مي تواند بستر نقد مشترك براي يافتن هدفهاي مشترك را فراهم سازد و افراد را توانمند مي سازد تا در فرايند هاي مختلف سازماني دخالت و درگير كند. بنابراين، حلقه كيفي مي تواند مشاركت را به صورت يك فراگرد ضروري براي شكوفايي و پرورش فرد و جمع در بياورد و افراد را توانمند سازد.

اسكات و ژاف در تعريف خود از تواناسازي، يكي از ويژگيهاي تواناسازي را داشتن تيم هاي كاري مي دانند. آنها عقيده دارند كه چنانچه تيم هاي كاري ‌به طور مستمر براي بهبود عملكرد و دستيابي به سطح بالاتري از بهره وري با هم كار كنند، ‌سازمان از حالت سبك هرمي به سبك دايره اي تغيير جهت خواهد داد (سينتيا اسكات و دنيس ژاف، 1375،30).

جمــــــع بندي كليـــــد ســـــوم :

با توجه به ديدگاه كنث بلانچارد، جان كارلوس، آلن راندولف، سينتيا اسكات و دنيس ژاف به نظر مي رسد كه تشكيل تيم هاي كاري موجب كاهش رده هاي مديريت و سرپرستي و حذف برخي از مشاغل و سپردن كارهاي خدماتي به منابع بيرون از سازمان مي گردد و تصميم گيري را از رده هاي بالاي سلسله مراتب سازماني به تيم هاي كاري سوق مي دهد. به زعم آنان در چنين شرايطي مسئوليت تصميم گيري با همه است .

نتيجـــــــــه گيــــــــــــري
هر سه كليد با يكديگر در تعاملند و مكمل يكديگرند. زماني كه تيم هاي خود گردان به وجود مي آيد ، به دليل اينكه همه در تصميم‌گيري و اجراي آنها سهيم هستند ، اطلاعات لازم را در اختيار يكديگر قرار مي دهند و از آنها براي بالابردن بهره وري و اثربخشي عملكرد گروه استفاده مي كنند. اعضاي تيم به ارزيابي اطلاعات رسيده از تمام قسمتهاي سازمان ، تحليل اين اطلاعات ، ‌تصميم گيري در باره آنان و انتقال تصميمات به ديگران مي پردازند. علاوه براين، خود مختاري با نياز به مرز بنديها شروع مي شود .

بدين معني نيست كه تيمها از آزادي عمل بي قيد و شرط برخوردارند آنها در درون ساختار عمل ميكنند، بلانچارد و همكارانش در اين باره مي نويسند كه دو نكته مهم وجود دارد: اول از همه، سه كليد موجود براي تواناسازي، بسيار ساده و قابل فهمند. اما كاربرد آنها در عمليات روزانه مشكل است. دوم اينكه اين سه كليد هنگامي بايد مورد بررسي قرارگيرند كه به صورت پويا با هم تعامل دارند. اگر چه سهيم شدن در اطلاعات اولين قدم اساسي است، اما تواناسازي افراد مستلزم آن است كه هر سه كليد با هم به كار روند و هر وقت كه لازم باشد يكي بيش از ديگري مورد تاكيد قرار گيرد (بلانچارد، كارلوس و راندولف، 1378، 109).

راندولف عقيده دارد كه اين سه كليد مي تواند مديران و كاركنان را به سمت فرهنگ تواناسازي هدايت كند. سفر به سرزمين تواناسازي آسان نيست، ولي ممكن است براي بقاي سازمان در اين محيط پويا و پيچيده ضروري باشد (Randolph,2003). به كارگيري كليدهاي سه گانه زمينه و بستر لازم را براي بالندگي سازماني و مديريت مبتني بر كرامت انساني را فراهم مي سازد.

منابـــــــــــع و ماخــــــــــــــــذ :
1 - اسكات سينتيا و دنيس ژافه ،تواناسازي كاركنان ، مترجم مهدي ايران نژاد پاريزي، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ‌.
2 - بزازجزايري سيد احمد ،كاربست رويكرد مديريت كيفيت فراگير در آموزش عالي ، جامعه كيفيت ايران ، 1381.
3 - بلانچارد كنت ،‌جان كارلوس و آلن راندولف ، تواناسازي كاركنان ،‌ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي.
4 - كرينر استوارت .ديدگاه هاي كليدي مديريت ترجمه محمد علي حسين نژاد ،ناشر دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1381.
5 - گروه گزارش مجله تدبير،‌تواناسازي كاركنان ، سرمايه گذاري بي جايگزين ، تدبير شماره 129، 1381.
6 - وتن ديويد اي . و كيم اي . كمرون ، مهارتهاي كسب قدرت و اعمال نفوذ ، ترجمه محمدعلي بابايي زكليكي،‌موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ، 1381.
7 - وتن ديويد اي . و كيم اي . كمرون ، تواناسازي و تفويض اختيار ، ترجمه بدرالدين اورعي يزداني ، ‌موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ، 1381.

-8Internet ,Employe Empowerment ,2003
9-Internet ,Impowring Performance Through Empowerment ,2003.
-01Internet ,From Empowerment to Enablement An evolution of new dimensions in practicipatory design,1996.
-11 Smith Jane, Empowering People,Kogan Page,2000 .
-? سيداحمد بزاز جزايري : كارشناس ارشد برنامه ريزي آموزشي و ارزيابي سازمان توسعه و نوسازي معادن ايران

ايجاد انگيزه در كاركنان

يكي از بزرگ‌ترين چالش‌ها و دستاوردها براي مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضاي تيم‌هاي كاري تحت رهبري آنان است، به گونه‌اي كه اين انگيزه سبب آشكار شدن بيشترين تلاش و جديت در آنان شود. برخي از مديران احساس مي‌كنند كه كاركنان زير نظارت آنان بايد در انجام كارهاي‌شان مسووليت‌پذيري بيش‌تري از خود نشان دهند.

به نظر آنان كاركنان براي يافتن پاسخ پرسش‌هاي خود منتظر راهنمايي آنان مي‌مانند. از سوي ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتي هستند تا با آگاهي از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف فني خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.

پيش از آنكه برخي از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم، يادآوري چند نكته ضروري به نظر مي‌رسد :

مديران نمي‌توانند كاركنان خود را در انجام كارها مجبور به انگيزه‌دار شدن كنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطي است كه براي با انگيزه كردن افراد بيش‌ترين كارآيي را دارد. افراد سرانجام به شيوه‌اي برانگيخته مي‌شوند و براساس نيازهاي دروني خود، به الهامات و تصويري كه از خود در ذهن دارند، واكنش نشان مي‌دهند. مديران كارآمد مي‌توانند به درون اين فرآيندهاي داخلي گام نهند و از طريق روابطي كه با افراد زير دست خود برقرار مي‌كنند، فضاي كاري مورد نظر را شكل دهند.

هيچ فرضيه يا روش واحدي براي بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزه‌ كاري يكي از موضوعاتي است كه بيشترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت می شود. اين واقعيت كه انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشي از نقش كليدي اين عنصر در موفقيت يك سازمان است. اين اهميت همچنين نشان دهنده‌ نبود توافق جمعي و نظر عمومي واحد درباره‌ نكاتي است كه ميتواند در افراد انگيزه ايجاد كند.

براي با انگيزه كردن كاركنان در انجام جدي امور و نيز نوآور ساختن آنها بيش از يك راه وجود دارد.مديران كارآمد از فرصتها و محدوديتهاي موجود در يك محيط كاري درك درستي دارند. از اينرو بر مواردي تكيه مي‌كنند كه به راستي مي‌تواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.

نظــــريه بهداشت محيط انگيــــزشـــي

يكي از نظريه‌هايي كه مي‌تواند براي يك مدير جديد در درك انگيزش كاري بسيار مفيد واقع شود، نظريه‌ي بهداشت محيط انگيزشي است كه طي دهه‌ي 1950 توسط فردريك هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد. از ديدگاه هرتزبرگ و همكارانش: "عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر مثبت در كار متفاوت از عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر منفي هستند." آن‌ها ضمن پژوهش‌هاي خود دريافتند كه بيش‌تر كاركنان از عواملي مانند احساس كاميابي، به رسميت شناخته شدن، مسووليت‌پذيري و كارهاي متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد مي‌كردند. ديگر عوامل يا جنبه‌هاي كاري يا عوامل بهداشت محيطي به عنوان عواملي در نظر گرفته شدند كه به احساس منفي در محيط كار كمك مي‌كردند. اين عوامل شامل سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد كم و شرايط نامناسب كاري بودند.

اين نظريه افزون بر آن‌كه مي‌تواند به توضيح انگيزه‌ي كاري كمك كند، در پيشنهاد روش‌هاي موثر به مديران تازه كار به منظور تعيين نحوه‌ي تعامل با زيردستان خود موفق است. از ديدگاه اين فرضيه به طور كلي يك مدير مياني در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفق‌تر از يك مدير ارشد خواهد بود‎؛ چرا كه اين كار را با مخاطب ساختن محتواي كار يا كيفيت تجربه‌ي كاري انجام مي‌دهد. چندين راه براي يك مدير وجود دارد كه مي تواند از طريق آن‌ها اين هدف را برآورده كند.

انتظارات و نيازهاي كــــارمندان‌تان را تشخيص دهيد

شما به عنوان يك مدير تازه كار مي‌خواهيد تا آن‌جا كه ممكن است درباره‌ي عواملي كه مي‌توانند سبب ايجاد انگيزه در كاركنان شوند، اطلاعات به دست آوريد. هر فرد يك ويژگي‌هايي متفاوت از ديگران دارد. ارزش‌ها و علايق افراد با يكديگر متفاوت است. به عنوان مثال، برخي از افراد ممكن است با فرصت يا پيشرفت، انگيزه پيدا كنند، در حالي كه ممكن است براي ديگران ثبات و تداوم موقعيت در كار اولويت داشته باشد. هم‌زمان با تفكر درباره‌ي چيزهايي كه از نظر شما براي ديگران خوب است، مي‌توانيد فرصت‌هايي را براي تجربه‌ي افراد ايجاد كنيد. با اين كار نشان مي‌دهيد كه نياز آن‌ها را درك كرده‌ايد و آن‌ها را در رفع نيازهاي‌شان ياري داده‌ايد.

كـــاركنانتان را تقويت كنيد تا احساس كنند به كار خود مسلط هستند

مديران تازه كار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيش‌تر به مديريت جزييات تيم‌هاي كاري مي‌پردازند، چرا كه مايلند به عنوان يك متخصص استانداردهاي بالاي كاري را هم‌چنان حفظ كنند. اگر پيوسته سرگرم يادآوري كارهاي افراد به آن‌ها هستيد، سعي كنيد روش‌تان را تغيير دهيد. مديران كارآمد قواعد بازي و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص مي‌كنند و بعد به آنها اجازه مي‌دهند كه وظايف خود را به تنهايي انجام دهند. به جاي اطمينان يافتن از تكميل كارهاي مشخص تمركز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.

هرگز تصور نكنيد كه تقدير از افراد در آنها اعتماد به ‌نفس دروغين ايجاد مي‌كند

يكي از بزرگ‌ترين اشتباهاتي كه يك مدير مي‌تواند مرتكب شود، اين است كه تصور كند افراد مي‌دانند چه‌قدر براي سازمان يا تيمي كه در آن عضو هستند، اهميت دارند. راه‌هايي را براي اظهار قدرداني از كاركنان خود، هم به صورت داخلي (درون گروه يا تيم كاري) و هم به صورت خارجي (در جمع مديران و يا ديگر گروه‌هاي كاري سازمان) بيابيد.

به ياد داشته باشيد كه تقدير از افراد بدون اعلام قبلي و به دور از حضور جمع و اعضاي تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممكن است با چنين تقديري خوشحال شوند، اما از اعتبار شما كاسته خواهد شد. بايد خود را متوجه فرصت‌هايي كنيد كه براي تقويت كار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتي بدون بهره‌برداري از دست برود.

اعضاي تيم را صادقانه نسبت به جنبه هاي منفي كار و مضرات شغلشان آگاه كنيد

شرايط سازماني متعددي مي‌توانند بر ايجاد انگيزه‌ كاري تاثير منفي داشته باشند. پرداخت كم حقوق، نبود فرصت‌هايي براي پيشرفت و فضاهاي كاري پر سروصدا تنها برخي از مواردي هستند كه مي‌توانند آرامش كاركنان را بر هم بزنند. از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيت‌هاي شغل‌شان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌هاي منفي كار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيت‌ها ( آنگونه كه هستند ) مي‌تواند اعتماد آنها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه‌ و روحيه‌ در آنها شود.

جمـــــع بندي

براي نشان دادن اين نكات، موقعيت زير را در نظر بگيريد :

كيم (Kim) يك مدير IT تازه كار بود كه از ميان جمعي از مديران براي مديريت شبكه در يك سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان يك مدير نوظهور، انگيزه لازم را براي انجام يك كار بزرگ داشت و مي‌خواست مطمئن شود كه تيمش به شيوه‌اي هماهنگ و كارآمد كارها و مسووليت‌ها را به انجام خواهد رساند. پس از مدتي كوتاه، كيم نا اميد شد، چون احساس ميكرد گرفتار جزييات كار تيم شده است و نمي‌تواند به كارهاي بزرگ‌تر بپردازد.

با مشاورش به طور مفصل درباره‌ نا اميدي خود صحبت كرد. مشاورش درباره شيوه‌هاي كاري او از وي سوال كرد كه چگونه با اعضاي تيم رفتار مي‌كند و انتظارات آنها را چگونه برآورده مي‌كند. به او پيشنهاد كرد كه با هريك از آنها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد. در نهايت به او توصيه كرد كه از هر يك از آنها بخواهد كار را طوري شكل دهند كه مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.

كيم پس از مذاكره با مشاورش احساس كرد كه باري از روي دوشش برداشته شده است. تمركز بر به دست آوردن كيفيت در كار از او به اعضاي تيمش نيز انتقال يافت. همچنين دريافت كه كاركنانش رضايت بيش‌تري از كار كردن با او پيدا كرده اند. اين احساس باعث شد كه بتواند وقت بيشتري را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضاي تيم را براي پذيرش مسووليت‌هاي كاريشان تقويت كند.

نكته‌ پندآموز اين داستان اين است كه مديران كارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را براي اعضاي تيم خود تدوين مي‌كنند و بعد به آنها اجازه مي‌دهند كارشان را طوري شكل دهند كه اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.

فــــــراتر از فـــــــرضيه

انگيزه‌ كاري يكي از پرمطالعه‌ترين جنبه‌هاي مديريت است. گستره‌اي از فرضيات براي كمك به توضيح آنچه كه مي‌تواند سبب انگيزش كاركنان در انجام كارهایشان و نوآوري در آنها شود، ارايه شده است. متاسفانه بيشتر اين فرضيه‌ها با يكديگر در تناقض هستند و اغلب در توضيح شايسته‌ و كاملي از انگيزه‌ كاري به دست نمي‌دهند. مديران نمي‌توانند كارمندان خود را وادار به انگيزه‌دار بودن در كارها كنند، اما مي‌توانند آنها را در تسلط يافتن بر كارهايشان تقويت كنند و در فرصت‌هاي مقتضي در صورت دستيابي به اهداف‌ مورد نظر، آنها را مورد تقدير قرار دهند.

نقش بينش در مديريت

علی حسين زاده

مقــدمـــه
موفقيت، هميشه در راهي كه بينش در آن متولد شده، شروع مي شود. يك بينش، در آغاز از يكي از دو محل زير ناشي ميشود يا رهبر ميتواند آنرا ايجاد كند يا آنرا تشخيص مي دهد. اين يك خطاي ادراكي است كه مردم فكر ميكنند كه رهبران بايد منبع تمام ايده ها باشند. خير آنها اين طور نيستند يك رهبر بزرگ بايد درست همانطور كه روياي يك ايده را ميبيند قادر به تشخيص آن باشد و در حقيقت مورد دوم را كه بيشتر قابل اندازه گيري است بيشتر داشته باشد. بنابراين يك رهبر يا يك ايده را ابداع كرده است يا اينكه ممكن است آنرا تشخيص دهد.

اهميـــت بينـــش

پيتر داكر كه يك نويسنده كتابهاي مديريتي است, اشاره كرده است كه بهترين راه براي پيش بيني آينده, ايجاد كردن آن مي باشد. بيشتر رهبران, كاملا با اين عقيده موافق هستند. يك رهبر, مي خواهد تفاوتي را ايجاد كند و سعي مي كند كه چيزي را ايجاد كند كه قبلا هرگز وجود نداشته است, اين اختلاف و تفاوت يك بينش را شكل مي دهد.

مهمترين وظيفه يك رهبر, ايجاد يك تصوير روشن و توجيه كننده از آينده و تضمين حفظ تعهد به آن آرمان مي باشد, سخنان (هنري فورد) را در زماني كه بينش خود را براي ساختن يك ماشين به اطلاع توده مردم مي رساند, در نظر بگيريد.

"من يك خودروي سواري براي جمعيت انبوه انسانها, خواهم ساخت كه پس از آنكه مهندسان امروزي, ساده ترين فرم طرحها را ابداع كردند, توسط بهترين كاركنان استخدام شده و با بهترين مواد ساخته شود, قيمت آن به قدري پائين باشد كه هيچ فردي كه حقوق مناسبي دارد, از داشتن آن ناتوان نباشد و همراه با خانواده اش از موهبت ساعات لذت بخش در فضاهاي آزاد و وسيع خداوند, بهره مند گردد."

موفقيت رهبري فورد با يك بينش شروع شد.او براي موفقيت يك استراتژي به اين بينش اضافه كرد. سه ايده بزرگ كه به بينش وي حيات بخشيد عبارت بود از:

۱- خط مـــــونتاژ متحــــــرک
۲- پرداخت به كاركنان نه به كمترين ميزان ممكن بلكه تا حدی كه عادلانه باشد.
۳- يكپارچگــــي عمـــودي كه كارخانه ريوررج فــورد را تبديل به شگفتــي جهان صنعتي نمود.

يك رهبر, علاوه بر ايجاد يك بينش و استراتژي براي موفقيت, بايد از قوت و استقامت لازم براي به پايان رساندن اين اهداف, برخوردار باشد.(مانينك و ديگران:2003 ,56)

آگاهي از اهميت چشم انداز و ضرورت خلق يك چشم انداز مناسب براي افراد, سازمانها و ملت ها يك وظيفه غير قابل چشم پوشي است. مطالعات متعدد در اين زمينه اين اهميت و ضرورت بوده است. داشتن چشم انداز و نيل به موفقيت آنچنان لازم و ملزوم يكديگرند كه به طرح اين سئوال منجر مي شود: آيا تصوير مثبت يك ملت از آينده پيامد كسب موفقيت آن ملت است يا موفقيت آنها پيامد داشتن يك چشم انداز مثبت بوده است ؟( پژوهش حاكي از آن است كه اگرچه تصوير آينده در ذهن هاي افراد خلاق پديد مي آيد اما يك چشم انداز جالب و موثر پيش از كسب موفقيت چشمگير وجود داشته است.

بسياري از ملتها در ابتداي راه رسيدن به بزرگي و شوكت خود, همواره منابع قابل توجه, جمعيت فعال و موثر يا يك استراتژي برتر نداشته اند و غالب با فايق آمدن بر تضادها به موفقيت رسيده اند و سلاح آنها داشتن چشم اندازي عميق از آينده خودشان بوده است, بنابراين داشتن چشم انداز اگر نه تنها عامل, حداقل , مهمترين عامل موفقيت است, افراد و سازمان ها نيز از اين قاعده مستثني نبوده اند (ابيلي و ديگران: 1382, 93)

تعــــريف بينش (vision)

بينش, يك تصوير ايده آلي از آنچه كه مي تواند و بايد انجام شود مي باشد رهبر بايد به منظور محك زدن بينش خود به سه سئوال پاسخ دهد.

۱- آيا مسير انتخاب شده, جهت صحيح مي باشد؟
۲- آيا اهداف انتخاب شده ، اهداف صحيح مـــي باشد؟
۳- آيا زمانها, زمانهاي صحيح مــي باشند؟ (مانينگ و ديگران : 2003, 57)

بينش با معنايي كه در دانش سازماني دارد به عنوان توان درك و فهم نامعلوميها به اندازه ماهيتهاي مشخص شده و معلوم تعريف ميشود (اميركبيري:1382, 31)
بينش, تفاوت ميان يك طرح واضح و پيوسته و يك چيز در هم و بر هم از انگيزه هاي ذي نغمال را شامل مي شود .

بينش, چهارچوب ذهني مشتركي ايجاد ميكند كه بر اساس آن ميتوان آينده را ساخت بنابراين بينش تصور منحصر بفرد و ويژه از آينده است (زالي: 1377, 130)
بينش, پاسخ لازم را براي سه سئوال كي هستيم؟ چه مي كنيم؟ به كجا مي رويم را ارائه مي دهد (علوي راد:1382, 130)
بينش اشاره به تصويري روشن و در مواردي تلويحي از آينده دارد كه به افراد نشان مي دهد كه چرا بايد براي خلق آن بسيار كوشش نمايند.

(ايران نژاد پاريزي: 1382, 97)

بينش (ديدگاه) , يك تصوير ذهني, عاقلانه و تحقق پذير مي باشد كه به اندازه يك تصور و خيال نامعلوم و يا به اندازه يك هدف و ماموريتي كه تعيين شده است مي تواند ويژه باشد. (امير كبيري: 1382, 31)

ضـــــرورت داشتن بينش در مديــــــران

چشم انداز اشاره به تصويري روشن و در مواردي تلويحي از آينده دارد كه به افراد نشان مي دهد چرا بايد براي خلق آن بسيار كوشش نمايند. در فرايند تحول, يك چشم انداز خوب سه هدف مهم را در بر دارد, نخست اينكه با روشن كردن جهت كلي تحول, مي تواند صدها يا هزاران تصميم مفصل را ساده تر بيان كند. به عنوان مثال گفتن چنين جملاتي كه"ما بايد در چند سال آينده به جاي محل استقرار فعلي خود در جنوب باشيم" دوم اينكه به افراد انگيزه اقدام و كار مي دهد, حتي اگر گامهاي نخستين دردناك باشند, سوم اينكه مي تواند اقدامات افراد گوناگون را حتي اگر هزاران هزار نفر هم باشند, به شيوه اي كاملا سريع و كارآمد هماهنگ كند.

روشن كردن جهت تحول مهم است, چرا كه افراد اغلب مخالف آن هستند, يا اينكه آن را به درستي تشخيص نمي دهند و يا اينكه در مورد ضرورت وقوع تحول ترديد دارند. يك چشم انداز اثر بخش و استراتژيهاي پشتيبان به چنين مسايلي كمك مي كند, مثلا چنين گفته مي شود, جهان در حال تحول است و دلايل متقاعد كننده اي وجود دارد كه مجموعه اين اهداف را مشخص و محصولات جديد را توليد كنيم ( با مالكيت جديد و برنامه هاي كيفيت را دنبال كنيم ) تا به اهداف نايل شويم, هنگاميكه جهت مشخص است ناتواني در تصميم گيري از بين مي رود , بحث و جدلهاي بي پايان در مورد مسائلي از اين قبيل منتفي مي شود : مثلا اينكه آيا اين شركت بايد خريداري شود, بودجه صرف به كارگيري و استخدام نمايندگان فروش بيشتر ميشود , آيا سازماندهي مجدد واقعا لازم است و اينكه آيا توسعه بين الملي به حد كافي سريع است, طرح يك سئوال ساده! آيا كار در مسير چشم انداز قرار دارد؟ ميتواند به ساعتها روزها يا حتي ماهها بحث و جدل خسته كننده پايان دهد. ( ايران نژاد پاريزي: 1382, 98)

از آنجا كه سازمانهاي امروزي, از افراد متخصص تشكيل شده كه هر كدام در زمينه باريك خود ميتواند اظهار نظر كند, هدف آن بايد مانند بلور شفاف باشد سازمان بايد بر يك هدف متمركز شود در غير اين صورت اعضاي آن دچار سر در گمي خواهند شد و هر يك از اعضا زمينه تخصصي خود را دنبال خواهد كرد تا اينكه آنرا براي يك فعاليت مشترك بكار بندد. همچنين, هر يك از آنها, نتايج را از نظر تخصص خود تعريف كرده و ارزشهاي خود را بر سازمان, تحميل خواهد كرد, تنها يك بينش متمركز و مشترك, اعضاي سازمان را به هم مرتبط كرده و حصول نتايج را ممكن خواهد ساخت, بدون توافق بر سر اهداف و ارزشها, سازمان اعتبار خود را از دست خواهد داد و در نتيجه قادر به جذب افرادي كه براي كارها نياز دارد, نخواهد بود. (مانينگ و ديگران:2003, 20)

"جوواكر" با مطالعه دانش آموزان موفق و ناموفق دريافته است كه رمز موفقيت بسياري از دانش آموزان موفق نه خاستگاه اجتماعي و خانواده مناسب يا هوش بالا, بلكه داشتن چشم اندازي مثبت از آينده بوده است, بر عكس, بسياري از دانش آموزان ناموفق نيز علي رغم هوش بالا و خاستگاه اجتماعي و خانوادگي مناسب به دليل نداشتن تصويري روشن از آينده دچار ناكامي شده اند. اعتقاد بر اين است كه ويژگي مهم انسان داشتن چشم به آينده است و اين راه رستگاري او در بدترين لحظات زيستن بوده است و به تعبير يك ظريق ديگر, از آنجا كه انسان بخشي از هستي خود را در آينده سپري خواهد كرد چه بهتر كه انسانها بر آينده خود توجه داشته باشند و لازم به ياد آوردي است شناسنامه موفقيت ها ي سازمانها و شركتهاي پيشرو نيز با يك چشم انداز مناسب مهر خورده است.(ابيلي و ديگران: 1382, 94)

براي رسيدن به هدف تمام كارهايتان بايد بر آن هدف متمركز باشد, وقتي چيزي را كه در پي آن هستيد در ذهنتان به تصوير مي كشيد, در حقيقت آن را خلق مي كنيد و تمام ذهنتان را متوجه آن مي كنيد. و اين امر حتي زماني كه مشغول امور ديگر هستيد در مغزتان حضور دارد, اين امر به شما اطمينان مي دهد كه شما هوشيار هستيد و از موفقيت هايي كه به وجود مي آيند, استفاده مي كنيد.

در غياب بينش و ديدگاه شما هميشه با اين خطر مواجهيد كه براي انجام دادن كارها بيش از اندازه در زماني كم تلاش مي كنيد و اين امر موجب مي شود كه سفرتان كاملا به پايان رسد بي آنكه به جايي رسيده باشد. شما قهرمان دنيا نيستيد كه هر كاري را كاملاَ خوب انجام دهيد و به علاوه هر روز فقط 24 ساعت است. انرژي و توانتان را جمع كنيد تا و ظايفتان را به ترتيب و يكي پس از ديگري انجام دهيد اگر چه اين امر كه در پاسخ به هر درخواست پاسخ مثبت وسوسه انگيز و خوشحال كننده است اما اين خط وجود دارد كه كارهايتان متنوع شوند كه تمامشان را سطحي و بدون دقت تمام كنيد . ممكن است بعدها حتي وقت كافي براي خواندن مدارك مربوط به يك جلسه مهم را هم نداشته باشيد. عواقب اين وضعيت اين است كه به هدفتان نايل نمي شويد و كارتان را ناقص انجام مي دهيد . (گودرزي : 1380 ، 28)

بينش آنچه كه بايد باشيم و انجام دهيم را مشخص مي كند و در شناخت مشتريان و نياز هايي كه بايد برطرف شود و توانمندي هايي كه بايد براي رسيدن و اهداف ايجاد شود را مشخص مي كند و آنچه كه براي موفقيت بلند مدت لازم است را تعيين ميكند و مشخص ميكند كه چه چيزي لازم است چه چيزي لازم نيست، چگونه به هدفهاي خود دست يابيم و چگونه دست نيابيم، تجهيزات مورد نياز چه مي باشد را معين مي كند.

منبــــع: http:/www.sti.com/financial/sharehltr

الگوی شايستگی مديران

توجه به لياقت و شايستگي افراد در كار را شايد بتوان با قدمت تاريخ پيدايش دولتهادر جهان مقارن دانست آمار ارزيابي شايستگي و لياقت به طور علمي و آماري و با استفاده از روشها و فنون روانشناختي ، عمري بيش از يك قرن ندارد.^۱

شناخت ابعاد شايستگيهاي مديريتي ، براي توسعه و براي ارزيابي مديران يك عامل اساسي است . مديران ، مسئول مديريت كردن سازمانهاي پيچيده با چالشهاي مختلف وتقاضاهاي غيرقابل پيش بيني هستند. سه مشخصه اصلي شغل مديريت ، ايجاز، تنوع وجزءكردن كار است . مديران بايد داراي سرعت عمل باشند و انعطاف پذير، و به گونه اي شايسته رفتار كنند كه رفتار آنها منجر به اثربخشي در محيط شغلي شود.

پل سندويث (PALL SANDWITH) اظهار مي دارد كه امروزه سازمانها با سه تهديدمواجهند كه متقاضي <كيفيت روبه رشد>، <كاهش هزينه > و <نوآوري > هستند. براي كساني كه نقش مديريت و سرپرستي دارند اين مفاهيم نياز به دانش و مهارتهاي با درجه بالايي را طلب مي كند. سندويث الگوي حوزه شايستگي را ارائه داده است. در اين الگوشايستگيهاي مدير درگرو افزايش نقش او در مديريت و سرپرستي است. درواقع وي معتقد است كه كيفيت بخشي به هريك از سه موضوع فوق مي تواند به ميزان افزايش شايستگي مدير كمك كند.

فري سنFEIRSEN ) ^۲) نقشهاي جديد براي مديران درنظر مي گيرد:

نقش مديــــران به عنوان تاريخدان
مديـــران به عنوان مشوقين
مديـــران نقش چراغ هدايت را دارند
مديــــــران به عنوان يك انسان شناس

اينكه مديران با چه استانداردي كار مي كنند مهم نيست . مديران موثر بايد در به وجودآوردن تيم كاري ماهر باشند، مديران بايد ريسك را بپذيرند و راستي ، صداقت ،مسئوليت پذيري را به نمايش درآورند و آماده گرفتن نقشهاي جديد باشند.

گريفين ^۳ GRRIFFIN مديران را براي انجام صحيح وظايف مديريتي ملزم به تعدادي مهارت خاص دانست كه ازجمله اين مهارتها عبارتند از:

مهارت انسانــي
مهارت فنـــي
مهارت ادراكـــي
مهارت تشخيصـــي
مهارت ارتباطـــي
مهارت تصميم گيـــري
مهارت در مديـــريت زمـــان

به عقيده وي مهارت تشخيصي يعني مهارتهايي كه يك مدير را به دادن مناسبترين پاسخ به يك موقعيت قادر مي كند. مديران بايد بتوانند تنوعات را مديريت كنند. آنان بايدقادر باشند كه يك گروهي از افراد باهوش و افراد ماهر كه داراي شخصيتهاي متفاوت فردي هستند را در يك تيم هماهنگ كرده و هدايت سازند. ^۴ مديران نيازمند يك سري مهارتهاي خاص هستند، شامل :( جدول شماره ۱)

هولي و انگليش و استفي ^۶ در كتاب مهارتها براي رهبري موفق در قرن ۲۱،استانداردها براي عملكردهاي بالا و عالي مديران به مهارتهاي ذيل اشاره دارند كه براي مديريت موثر و اساسي هستند:

رهبــــري آگاهانه
سياست و اداره كردن
ارتباطات و روابط جمعي
مديريت سازماني
برنامه ريزي و توسعه
ارزيابي كاركنان و مديريت پرسنل
پيشرفت و توسعه كاركنان
تحقيق
ارزشها و اصول اخلاقي رهبري

تصميم گيری	رهبري	ارتباطات	جديت و اشتياق
كنترل	تماميت	نوآوري	قوه تخيل و تصور
قدرتمند كردن	مديريت كارآمد داراي افكار	بهبود مداوم	مهارت تحليل فهم ديگران
قرهنگ مشاركت و تعاون	باز و نامحدود	مذاكره و معامله	رشد افراد در سازمان
مشاوره	مربيگري	ارائه يك ايده آل	استعداد بيان روشن
سازماندهي	مديريت در بحران	تمايل به كار سخت	هوشياري و زيركي
هماهنگي	مديريت تضاد	جستجو كردن فرصتها يا شكار فرصتها	فكر خلاق
برنامه ريزي	مديريت مقامات مافوق	مهارت مواجه شدن با شرايط ناخوشايند	تمايل و اشتياق خطركردن (ريسك پذيري)
تعويض اختيار	مديريت عملكرد	مهارت سازگاري سريع با تغييرات	تهور
سياستگذاري	مديريت تحول و تفكر روشن	------	------
قدرت و سياست	توسعه اثربخش	------	------
هدفگذاري	------	------	------

جدول شماره ۱: مهارتهاي خاص مديران

به طوركلي مي توان مولفه هاي شايستگي را در شش گروه كلي ( ابعاد شايستگي )جاي داد: ^۷

دانش و معلومات حـــرفه اي
مهارتها (مهارتهــاي رفتاري ، مهارتهاي فكـــري )
ويژگيهاي شخصيتي (اعتمادبه نفس ، بـــرون گرايي و...)
نگرش و بينش (ارزشها، اصول گرايـــي )
اعتبار حرفه اي (ارتباطات قــوي رسمي ، قدرت حرفه اي و...)
اعتبار عمومي (ارتباطات قوي غيـــررسمي ، شهــــرت عمومي و...)

اين ابعاد الگوي عمومي توسعه مديران را شكل مي دهد. الگويي كه <شايستگي مديران را به اثربخشي مديريتي > پيوند مي زند. اين الگو نشان مي دهد كه توسعه شايستگيهاي مديريتي ، بهبود اثربخشي مديريتي را درپي داشته و متقابلا براي دستيابي به مديريت اثربخشي ، مي بايست به صورت همه جانبه اي ابعاد شايستگي مديران را توسعه بخشيد.

الگـــوي مناسب بــــراي تامين مديـــــران شايسته

در تامين نيروي انساني ازطريق پرسنل موجود، برنامه ريزي خدمتي (SUCCESSION PLANNING) يا برنامه ريزي براي تربيت جانشين مطرح شده ، يعني شناخت كاركنان واجد شرايط و آموزش دادن و آماده سازي آنها براي تامين نيازهاي سازمان چرخش شغلي (JOB ROTATION) در ايجاد انگيزه و رشد توانائيهاي كاركنان نقش موثر دارد.

۱- شناسايي افراد به كمك تشكيل بانك اطلاعاتي و آماده سازي آنها

۲- برنامه هاي آموزشي براي ايجاد آگاهي علمي و تجربه عملي در زمينه هاي موردنظر ووسعت يافتن بينش و طرزتفكر آنها نسبت به شغل و كل سازمان و عمليات آن و ايجاداعتماد به نفس و تقويت حس مسئوليت پذيري آنان و درنهايت حائز شرايط شدن براي تصدي مديريت . ^۸

باتوجه به وضعيت موجود منابع انساني ، ضرورت توجه بيشتر به منابع انساني امري بديهي است به گونه اي كه :

برمبناي شرايط احراز، افراد و جايگاه سازماني قرار گيرند
بهسازي منابع انساني برمبناي تجزيه و تحليل انجام شود
ارزيابي مداوم و مستمر عملكرد در سطح فرد و واحدهاي سازمان به عمل آيد
اصلاحات لازم برمبناي نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد صورت گيرد.

نتيجـــــه گيـــــــــــری

در انتخاب نهايي مديران شايسته،به برخي از صفات شخصي و تخصصهاي حرفه اي ميتوان اشاره كرد :

سنجش نگرش مثبت (اندازه خوشبيني و سلوك در او )
اندازه گيري اعتماد به نفس (درجه و ميزان خودشناسي و خودباوري )
تعيين حساسيت نسبت به ديگران ( توجه به مهارتها و ويژگيهاي ديگران )
مـــردم شناسي و مــــردم داري
روحيه خدمـــت به مــــردم
سخت كوشــي و تحمل حجـــم كاري زياد
حسن شهـــرت حـــرفه اي
انضباط مالــــي
وجدان كـــاري

با استفاده از افرادي كه در قبال كار خويش داراي احساس تعهد دروني هستندمي توان نياز سازمانها به اهرمهاي نظارتي متعدد را كاهش داد.

منابـــــع و ماخـــــذ :

۱- اردبيلي، يوسف، مباني قانوني و علمي ارزشيابي در بخش دولتي، فصلنامه مديريت درآموزش و پرورش شماره 12، زمستان 1373.

۲- FEIRSEN, R."ARE PRINCIPALS OBSOLETE? EXECUTIVE EDUCATOR, 1994".

۳- GRRIFFIN, RICKY MANAGEMENT FUNDAMENTALS TEAXS A & MUNIVERSITY 4 ED, 1994.

۴- CLARK, S.S. "WHAT LEADERSHIP SKILLS DO PRINCIPALS REALLY NEED?THE SCHOOL ADMINSTRATOR, 1995."

۵- ARMSTRONG, MICHAEL, HOW TO BE CAN EVEN BETTER MANAGER,BOSTON: ALLYN AND BACON COMPANY, 1994

۶- HOYLE J, ENGLISH F, AND STEFFY B. SKILLS FOR SUCCESSFUL 21stCENTURY SCHOOL LEADERS. AMERICAN ASSOCIATION OF SCHOOLADMINISTRATORS, ARLINGTON, V A, 1998.

۷- غفاريان، وفا،شايستگيهاي مديريتي، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، 1379

۸- الواني، سيدمهدي، مديريت عمومي، چاپ هشتم تهران، نشر ني، 1374.

نويسنده:

: ناهيد مهريزي

منبع: روزنامه همشهري،‌ پنجشنبه 3 شهريور 1384، سال سيزدهم، شماره 3783 ، صفحه 10.

چكيده

اين مقاله فنون مديريت زمان را مورد بررسي قرار مي‌دهد. تعيين اهداف كاري و شخصي، تحليل عوامل اتلاف وقت، كاهش وقفه‌ها و ايجاد تمركز، كار با برگه‌ها و اسناد، بايگاني مدارك، محيط كار مناسب، كنترل زمان تلفن و واگذاري يا تفويض بخشي از مسئوليت‌ها و اختيارات رئوس مطالب اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.

كليدواژه(ها) : مديريت زمان

1- مقدمه

آيا تا به حال احساس نكرده‌ايد مانند خرگوش سفيد در داستان آليس در سرزمين عجايب هستيد؟ ... هميشه در عجله‌ايد اما هرگز به آنچه كه مي‌خواهيد نمي‌رسيد. آيا شما هم ساعات طولاني كار مي‌كنيد ولي هميشه اين حس را داريد كه اهدافتان در حال گريز هستند؟

وقتي حمايت از كاركنان كاهش مي‌يابد فشار كار هجوم مي‌آورد و آنها مجبور مي‌شوند سخت‌تر، طولاني‌تر و سريع‌تر كار كنند. مديريت زمان و رويه واگذاري بخشي از وظايف كاري به همكاران، ديگر يك موضوع تجملي نيست. اين مهارت‌هاي اساسي ابقاء شده‌اند. افزايش معلومات و تجربيات و استفاده از روش‌هاي مديريت زمان باعث افزايش كارآيي و پيشرفت سريع و مستمر در محل كار مي‌شود.

2- تعيين اهداف

قبل از اين كه بخواهيد جزئيات مديريت زمان را مشخص نماييد، مي‌بايست به يك چشم‌انداز گسترده نگاه كنيد. پايه و اساس كار داشتن يك شناخت صحيح از اهداف و اولويت‌هاست. سپس به جاي آشفتگي و تغيير مسيرهايي كه باعث مي‌گردد از موضوع اصلي منحرف و در نتيجه نااميد شويد مي‌توانيد فعاليت‌هاي روزانه را براي پيشبرد اهداف تنظيم كنيد. وقتي اهداف را مشخص مي‌كنيد ويژگي‌هاي زير را در نظر داشته باشيد:

اهداف بايد مشخص، قابل اندازه گيري، دستيابي و زمان‌بندي باشند.
اهدافي را مد نظر قرار دهيد كه شما را در حد اعلاي انگيزه‌دهي قرار مي‌دهد و امكان بروز قابليت‌هايتان را فراهم مي‌سازد.

ضروري است كه از ابتدا با حس دستيابي به موفقيت شروع به فعاليت كنيد و اين امر تنها با تعيين اهداف در حيطه منابع، بودجه، چارچوب زماني و محدوديت‌هاي سازماني امكان پذير است. هنگامي كه اهداف كاري را مشخص كرديد آنها را در مقوله‌هاي ذيل سازماندهي كنيد:

اهداف بلند مدت (شش ماه تا يك سال)
اهداف ميان مدت (يك تا شش ماه)
اهداف كوتاه مدت (روزانه، هفتگي، ماهانه)

سه هدف اصلي را در هر مقوله به ترتيب اهميت بنويسيد. برگه اهداف را در دسترس بگذاريد و در آغاز و پايان هر روز كاري به آن مراجعه كنيد. آيا وظايفي كه به آنها معطوف شده‌ايد در راستاي اهداف توضيح داده شده است؟ آيا كمك مي‌كنند كه به اولويت‌هايتان برسيد و آنها را كامل كنيد؟ هميشه كارهاي اداري اضافي و غيرقابل پيش بيني كه به طور خودكار سر مي‌رسند وجود دارند. اما قسمت عمده روز كاري (در حدود ۸۰ درصد) بايد به فعاليت‌هايي كه مربوط به اهداف است، اختصاص پيدا كند.

اگر مي‌بينيد بخش عمده‌اي از وقتتان صرف كارهايي مي‌شود كه در رسيدن به اولويت‌ها كمك نمي‌كند يك ارزيابي مجدد و جدي ضروري است. به عقب برگرديد و عواملي را كه باعث اتلاف وقت مي‌شود شناسايي كنيد. راه‌هايي را جستجو نماييد كه اين مزاحمت‌ها را از بين مي‌برد و تلاش نماييد تا كارها را به صورت مناسب بين نيروهاي كاري تقسيم كنيد.

3- تحليل عوامل اتلاف وقت

اغلب اوقات اتلاف كننده‌هاي وقت، روز ما را به هم مي‌ريزند و مانع از اين مي‌شوند كه ما روي اهدافمان تمركز كنيم. در حالي كه با نااميدي احساس مي‌نماييد در زمان گير افتاده‌ايد با يك يا چند تغيير ساده مي‌توانيد عوامل اتلاف وقت را از بين ببريد. براي مدتي درنگ نموده و آنچه را كه مهم‌ترين استفاده از وقت‌تان به حساب مي‌آيد، بررسي كنيد. سپس عامل ويژه‌اي را كه ممكن است در اين استفاده ترجيحي از وقت دخالت كند، مشخص سازيد.

3-1- مهمترين عوامل اتلاف وقت

جلسات غير ضروري
ميز يا محدوده كار نابسامان
تلفن‌هاي غيرضروري
صرف وقت زياد براي پاسخگويي به نامه‌ها
دسته بندي اوراق بيش از يك بار در روز و صرف زمان طولاني براي سازماندهي آنها
مشكل داشتن با تكنولوژي(اختلال در كار كامپيوترها)
صرف وقت زياد در ترسيم برنامه‌هاي كاري براي ديگران
اختصاص زمان طولاني به برنامه ريزي
اختصاص زمان طولاني به تحليل اشتباهات
اختصاص زمان طولاني به پروژه مستندسازي
تلاش بيهوده براي جلب توجه ديگران به كارهاي انجام شده
انجام كارهايي كه مي‌توان به ديگران محول نمود.
انجام كار بدون بازده در اوج خستگي
تغيير برنامه زمان بندي سفرها
تغيير اولويت‌ها به خاطر تغيير مديريت‌ها

ليست عوامل اتلاف وقت را بررسي و مواردي را كه با آن مواجه هستيد، علامت بزنيد. سپس مهم ترين آنها را از ۱ تا ۵ شماره گذاري كنيد. شماره ۵ نامناسب ترين وضعيت است.

شايد انرژي و حواس شما صرف جلسات غيرضروري و كارهاي اداري بي‌پايان مي‌شود. جلساتي را كه بايد در آن شركت كنيد، بررسي نماييد. بدون اين فرض خودكار كه حضورتان در جلسات مورد نياز است، از مسئولان درباره نقشتان در جلسات سئوال كنيد. خواهيد ديد كه اغلب اوقات حضورتان ضروري نيست. هم چنين بپرسيد آيا امكانش هست جلسات را بعدازظهرها برگزار كنند تا صبح‌ها را براي كاري كه فكر خلاق مي‌خواهد، كنار بگذاريد. به عنوان يك شركت كننده فعال در جلسات دستور و اهداف جلسه را خواستار شويد.

ممكن است بخش عمده‌اي از وقت تان صرف خواندن و پاسخ دادن به نامه ها (به خصوص نامه‌هاي الكترونيكي) شود. از همكارانتان درخواست كنيد كه رونوشت همه نامه‌ها را برايتان ارسال نكنند، مگر آن كه اطلاعات آنها مستقيماً مربوط به شما باشد. هم چنين به آنها بگوييد به نامه‌اي پاسخ نمي‌دهيد مگر اين كه واقعاً نياز به پاسخ داشته باشد. پيشنهاد كنيد فرستنده‌هاي نامه‌ها بيشتر از جزئيات، روي محتوا و چارچوب زماني براي پاسخگويي تمركز نمايند و مهم‌تر از همه اين كه قاعده‌اي براي بررسي نامه‌ها بگذاريد. به عنوان مثال بيشتر از يك بار در روز سراغ نامه‌ها نرويد. البته در برخي مواقع اين امر امكان پذير نيست. اما اين اصل را تعيين كنيد تا مطمئن شويد كه فرايند افكارتان دائماً با مانع مواجه نمي‌شود. گاهي اوقات ساده‌ترين تغييرات يك اثر عميق دارد.

3-2- كاهش وقفه‌ها و نگهداري تمركز با اجراي چند اصل ساده

تمام تماس‌هاي تلفني انجام شده را مرور كنيد و براي پاسخگويي به آنها وقت مشخصي اختصاص دهيد.
افراد را تشويق كنيد كه مسئله كاري خود را از طريق پست صوتي يا پست الكترونيكي با شما در ميان بگذارند.
پيام‌هاي كتبي و الكترونيكي را در يك محدوده زماني مشخص بررسي كنيد.
از افراد بخواهيد كه نامه‌هاي الكترونيكي غير ضروري را براي شما نفرستند.
هر روز را با ملاقات كوتاه همكاران آغاز نماييد. سپس يك دوره كاري بدون وقفه داشته باشيد و به افراد بگوييد چه موقع در دسترس خواهيد بود.
در مكالمه‌ها با سماجت به مطالب اصلي بپردازيد. به عنوان مثال با گفتن اين عبارات «آنچه را كه بايد درباره آن بحث كنيم اين نكته است» يا «يك مورد ديگر قبل از اين كه شما برويد» كه نشان مي‌دهد شما مي‌خواهيد گفتگو را تمام كنيد.
افراد پرگو را با گفتن اين عبارت متوقف كنيد: «من چه كاري مي‌توانم براي شما انجام دهم؟»
يك شوخي كوچك را تجربه كنيد: وقتي شخصي مي‌گويد امكان دارد يك دقيقه وقتتان را بگيرم؟ بگوييد حتماً و با خنده زمان‌سنج را براي اندازه گيري يك دقيقه تنظيم كنيد.
از بهمن كاغذ فرار كنيد.

3-3- برگه‌ها و اسناد

بسياري از اوقات اوراقي كه دور و بر ماست مانع تمركز بر روي اولويت‌ها مي‌شود. هيچ قاعده كلي براي اين كه چگونه اوراق را مديريت كنيم، وجود ندارد. اين موضوع بستگي به روش خود فرد دارد. بعضي از افراد اگر به وسيله مقدار زيادي از مواد خواندني محاصره شوند احساس راحتي مي‌كنند در حالي كه افرادي هم هستند كه تنها يك ميز خلوت زمينه ساز افكار واضح آنها مي‌شود. مهم است كه از تمايل و سطح رضايت خود آگاه شويد و يك سيستم را براي سازماندهي اوراق توسعه دهيد.

البته اگر وقت ارزشمندي را در جستجوي اسناد هدر مي‌دهيد و مجبوريد بارها و بارها اوراق را تفحص كنيد، اتخاذ يك روش جديد مورد نياز است. اين رويه را امتحان كنيد: اگر تعيين محل سند بيش از ۳۰ ثانيه طول كشيد، بايد سيستم را تغيير دهيد. به جاي آن كه اجازه دهيد كارهاي عقب افتاده اداري باعث ترافيك روي ميزتان شود، هر قطعه كاغذ را ارزيابي كنيد و مشخص نماييد كه آيا بايد آن را كنار بگذاريد، از آن استفاده نماييد و يا فوراً آن را بايگاني كنيد.

كم‌توجهي به سيستم بايگاني مدارك مي‌تواند شما را گرفتار سازد. اگرچه ممكن است شما براي بايگاني و دسترسي به مدارك به كارمندان اجرايي تكيه كنيد، اما بهتر است يك سيستم مخصوص به خودتان داشته باشيد. در اين صورت اگر يكي از همكاران در دسترس نباشد، خود را در پيدا كردن سندي كه به آن نياز فوري داريد، ناكام نمي‌بينيد. ضمناً همكارانتان را هم تشويق كنيد كه از يك رويه سيستماتيك براي تسهيل دسترسي و اجتناب از اتلاف وقت در جستجو براي بايگاني استفاده نمايند.

3-4- چند نكته براي بايگاني مدارك

اوراق را قبل از بايگاني كردن تاريخ بگذاريد.
كاغذهاي توده شده را بررسي نماييد، مواردي را كه نياز نداريد كنار بگذاريد و مدارك اساسي‌تر را جايگزين آنها سازيد.
پاكت نامه‌هاي باز نشده را كه در رابطه با كار شما نيست دور بريزيد مگر اين كه نشاني پستي آن مشخص باشد.
مدارك امور جاري را در قسمت جلوي قفسه پرونده‌ها بگذاريد.
پرونده‌ها را درون هر مقوله به صورت الفبايي مرتب كنيد.
۱۰ سانتيمتر از فضاي هر قفسه را خالي بگذاريد. به قدري كه به اوراق آسان تر دسترسي داشته باشيد.
بر روي قفسه‌ها برچسب بزنيد.
پرونده كارهاي در دست اقدام را نزديك ميزتان بگذاريد.
هر گاه يك كاغذ از پرونده‌ها بر مي‌داريد روي آن يك علامت بگذاريد تا بدانيد كه برگه بعداً بايد بايگاني شود و يا از بين برود.
يك فهرست از پرونده‌ها تهيه نماييد.

4- محيط كار مناسب

ممكن است ناگهان دريابيد كه توانايي‌هايتان در انجام وظايف كاهش يافته است و بعد از چند ساعتي كه از زمان شروع كار مي‌گذرد سردرد مي‌گيريد. به محيط كار خود دقت نماييد. شايد وسايلي كه با آن سر و كار داريد در وضعيت مناسبي نيست. به عنوان مثال نمايشگر رايانه هم سطح چشمتان نيست و...

براي ترويج خلاقيت و بهره‌وري يك محيط راحت و سالم ضروري است. محل كارتان را بررسي كنيد تا دريابيد چگونه ممكن است سطح توان جسمي و ذهني شما را در خود حل كند. وقتي كه همزمان در حال كار با سند چاپي و رايانه هستيد از يك نگهدارنده سند استفاده كنيد. از خم كردن مچ دست به هنگام كار با رايانه و طبيعتاً ضايعات ناشي از آن خودداري نماييد. صفحه كليد را روي يك سطح كه در زير ميز به صورت كشويي حركت مي‌كند قرار دهيد. صندلي و پشتي آن بايد راحت باشد و تحمل وزن و حركات شما را داشته باشد. ترجيحاً از يك زيرپايي استفاده كنيد. اين مسائل بسيار ساده هستند، اما متعجب مي‌شويد اگر ببينيد و بشنويد چگونه افرادي كه مي‌توانند پروژه‌هاي ذهني شگفت‌انگيز اجرا كنند از اصول ابتدايي راحتي و آرامش غافلند.

5- كنترل زمان تلفن

قبل از تماس تلفني اين سؤالات را از خودتان بپرسيد:

من به چه اطلاعاتي نياز دارم؟
آيا اين تماس سريع‌ترين راه دسترسي به اطلاعات است؟
آيا يك نامه الكترونيكي موثرتر نيست؟
چگونه مي‌توانم اين گفت وگو را كوتاه نگه دارم و به محور بحث اشاره كنم بدون اين كه صحبت‌ها بدساخت و ابتدايي به نظر بيايد؟

براي اين كه يك تماس تلفني مؤثر باشد يك فهرست اولويت بندي شده از مواردي كه بايد درباره آن بحث كنيد تهيه نماييد. هر مطلبي را كه فكر مي‌كنيد در طول مكالمه به آن مراجعه خواهيد كرد در دسترس بگذاريد. گفت وگو را با لحن ايجاز و اختصار شروع كنيد. به عنوان مثال: «من نمي‌خواهم زياد وقت شما را بگيرم» يا «من مي‌دانم كه هر دوي ما خيلي گرفتار هستيم».

وقتي كه نمي‌دانيد مستقيماً با شخص مورد نظر صحبت خواهيد كرد يا نه، براي گذاشتن پيام برنامه‌ريزي كنيد. قبل از گذاشتن پيام يك نفس عميق بكشيد، سپس به صورت فشرده صحبت كنيد. اگر شخصي كه به او زنگ مي‌زنيد شما را نمي‌شناسد، ابتدا اسمتان را بگوييد و اگر نام ساده‌اي نيست آن را هجي كنيد، البته به آهستگي، تا شخصي كه به پيام گوش مي‌دهد بتواند آن را بنويسد. نام محل كارتان را هم بگوييد. سپس مهم‌ترين مسئله را به طور سريع توضيح دهيد. شماره تماس را دو بار ابتدا و انتهاي مكالمه بگوييد و اگر پاسخ نيازمند يك گفتگو است يادآوري نماييد كه چه موقع در دسترس هستيد.

6- واگذاري بخشي از مسئوليت‌ها

بسياري از افراد در صورت واگذاري كار به ديگران دچار آشفتگي مي‌شوند. بدون محول نمودن بخشي از فعاليت‌ها به ديگران هرگز نمي‌توانيد وقتتان را تحت فرمان داشته باشيد. اين رويه اجازه مي‌دهد روز كاري را با تأكيد بر اولويت‌ها سپري نماييد. بدون اعتماد به ديگران در انجام كارها در جزئيات كم اهميت غرق مي‌شويد و قادر نخواهيد بود انرژي و توانتان را به سمت اهداف هدايت كنيد. چند مسئله اساسي وجود دارد كه افراد را از اجراي اين روش دور نگه مي‌دارد. درباره موردي كه مانع كار شماست فكر كنيد:

مسئله اول: «هيچ كس وظايف را آن طوري كه من انجام مي‌دهم، انجام نمي‌دهد.» ممكن است اين مسئله حقيقت داشته باشد كه برخي از وظايف پيچيده‌تر را شما انجام مي‌دهيد، اما احتمالاً اين حقيقت ندارد كه همه فعاليت‌هاي شما در بالاترين حد پيچيدگي است. اگر غرورتان اجازه نمي‌دهد بپذيريد فرد ديگري مي‌تواند امور محوله را بهتر انجام دهد، در نظر داشته باشيد كه ممكن است آن شخص وظايف را به قدر كافي رضايتبخش انجام دهد.
مسئله دوم: «هيچ كس مانند خود من اين وظايف خاص را سريع انجام نمي‌دهد.» ممكن است اين نكته هم حقيقت داشته باشد. اما اگر شخص ديگري مي‌تواند وظايف را با توجه به فرجه زماني تعيين شده به قدر كافي سريع انجام دهد و در روال جاري نگه دارد، پس مي‌توانيد بخشي از مسئوليت‌ها را به او بسپاريد.
مسئله سوم: «اگر بنا باشد من مسئله‌اي را چند بار توضيح دهم، خودم آن را انجام مي‌دهم حتي با سرعت بيشتر و بهتر». ممكن است اولين بار كه مي‌خواهيد كاري را به شخص ديگري واگذار كنيد، مجبور شويد آن را توضيح دهيد. هم چنين امكان دارد مجبور شويد اين كار را براي بار دوم، سوم و چهارم نيز تكرار نماييد. اين رويه موقتي است و همكاران به تدريج كار را ياد مي‌گيرند؛ تا حدي كه نياز به توضيح بيشتري نيست و شما هم در نهايت وقت خود را ذخيره مي‌كنيد.

با تقسيم بندي فعاليت‌ها در سه سطح مي‌توانيد يك روش كاري جديد در پيش بگيريد:

(1) وظايفي كه مطمئن هستيد فقط خودتان مي‌توانيد آنها را انجام دهيد.

(2) وظايفي كه ممكن است شخص ديگري قادر به انجام آن در سطح قابل قبولي باشد، حتي اگر شما در انجام آن سريع تر و بهتر هستيد.

(3) وظايفي كه يقيناً فرد ديگر به خوبي شما قادر به انجام آن هست.

با محول نمودن وظايف سطح ۳ شروع كنيد. به تدريج مي‌توانيد شخصي را براي انجام كارهاي سطح ۲ آموزش دهيد. اين كار باعث مي‌شود وقت بيشتري داشته باشيد و روي اولويت‌هايتان كه وظايف سطح ۱ است تمركز كنيد. واگذاري مسئوليت‌ها را ضمن ارائه آموزش‌هاي ويژه انجام دهيد. سطح واگذاري وظايف بستگي به قابليت‌ها و تجربيات شخصي دارد كه كار به او محول مي‌شود. در كل صرف يك مقدار زمان بيشتر براي آموزش، وقت را براي تشريح مسائل و مرور بعدي آنها ذخيره خواهد كرد. مطمئن شويد شخصي كه مسئوليت‌ها را به او مي‌سپاريد در مورد مسائل ذيل اطلاع كافي دارد:

اهداف، اولويت‌ها، فرصت زماني، اهميت كارها
نحوه اطلاع يابي از منابع و افرادي كه مي‌توان در موقع نياز به آنها مراجعه كرد.

به خاطر داشته باشيد كه انگيزه اصلي در واگذاري مسئوليت‌ها به دست آوردن نتيجه مطلوب است. براي تقويت روحيه كاري، در محدوده‌هاي مشخص براي همكاران مسئوليت‌هاي جديد تعريف كنيد و به منظور نشان دادن اعتماد به توانايي‌هاي ايشان، منابع و امكانات كافي براي انجام كار فراهم نماييد و يا توضيح دهيد چگونه مي‌توانند به آن منابع دسترسي پيدا كنند. در مورد بازتاب‌ها و مسائل مربوط به كار سؤال كنيد و صبور باشيد. به كسي كه مسئوليتي را واگذار نموده‌ايد زمان كافي بدهيد تا سرعت بگيرد.

صرف وقت كم در آموزش زيان‌هاي اساسي به همراه خواهد داشت. گاهي اوقات محول نمودن مسئوليت يك ذخيره كننده فوري وقت است و گاهي يك سرمايه گذاري درازمدت است. اما در نهايت صرف وقت بيشتر روي اولويت‌ها و اهداف، هميشه يك سرمايه گذاري ارزشمند است و اصول هدايتي ذكرشده پشتيبان شيوه‌هاي مديريت زمان است.

قلمرو و ابعاد وظايف مدير و رهبر آموزشی

آموزش و پرورش يكي از بزرگترين ، پيچيده ترين و مهمترين نظام هاي اجتماعي است و مديريت بر سازمان هاي وابسته به آن به دليل نقشي كه در پرورش انسان هاي خلاق و مستعد و تأمين نيازهاي نيروي انساني هر جامعه دارد از جمله دشوارترين ، مؤثرترين و ظريف ترين انواع مديريت هاست .

شكوفايي استعدادها ، نوآوري و خلاقيت در روش ها و برنامه ها ، افزايش درجه رضايت شغلي دبيران ، كاهش افت تحصيلي ، استفاده از امكانات و توانائي هاي والدين در امر آموزش و ... تنها در سايه مديريت توانمند و مؤثر امكان پذير است .

فيليپ كــومبــز (p.h.combs) در كتاب بحران جهانــي تعليم و تربيت يادآور مي شود كه اگــر قرار است تحولي در عرصه تعليم و تربيت به وقوع پيوندد ، اين تحول و دگـــرگوني بايد از مديــريت آمــوزش و پــرورش آغاز شود.

اين جمله به سادگي و صراحتاً جايگاه مديران را در نظام هاي آموزشي نشان ميدهد. امروزه ديدگاه هاي مختلفي در باره اهميت و نقش رهبري در مديريت وجود دارد كه يكي از اين ديدگاه ها مدير را در نقش ابر رهبر (super directed) معرفي مي كند. مدير در نقش ابر رهبر تلاش مي كند تا دامنه مشاركت همكارانش را تا آن حد گسترش دهد كه هر همكار بتواند به شكل خود رهبر (self directed) در آيد .

اين الگوي رهبري بر اين فرض استوار است كه چنانچه كاركنان به اين مرحله برسند خود و سازمان حداكثر بهره گيري را از توانائي ها و ظرفيت هاي آنان به دست مي آورند .

شناخت قلمرو و ابعاد وظايف مديــر و نحوه انجام آنها به مديران قوت قلب ، اطمينان خاطر ، جرات و شهامت مي بخشد . با توجه به اين واقعيت كه امروزه سازمان هاي آموزشي با ابعاد و قلمـــرو وسيع و پيچيده خود به عمق نظر ، بينش و انعطاف پذيري بيشتر از سوي مديران نياز دارند و نيز بخصوص با توجه به ويژگي هاي مراكز آموزشي كه نسبت به ساير سازمان ها حساستر و پر اهميت تر هستند و در مجموع با عنايت به ضرورت تغيير و اصلاح ديدگاه برخي مديــران سنتي كه متاسفانه هنوز هم تعداد آنها در پيكره آموزش و پرورش كم نيست و هم اينان بدون در نظر گرفتن هيچيك از عوامل بالا، با نگاهـــي ساده و يا بهتر بگوييم ساده لوحانه به ابعاد پيچيده مسايل آموزشــي و پرورشـــي مي نگرند ، لازم به نظر مي رسد اشاره اي به قلمـــرو و ابعاد وظايف مديران آموزشي از ديدگاه صاحبنظران شود . باشد كه بدنبال آن زمينه هاي عمل به اين وظايف بيش از پيش فـــراهم شود .

كيمبل وايلز معتقد است وظيفه اساسي رهبر آموزشي عبارت از بهتر ساختن وضع آموختن كودكان است .اگر كسي كه در مقام رهبري آموزشي انجام وظيفه مي نمايد نتواند در بهبود كيفيت آموزش مؤثر واقع گردد ، وجود او در اين مقام قابل دفاع و توجيه نيست .

وايلــــز در كتاب مديريت و رهبري آموزشي به وظيفه هاي پنجگانه مديرآموزشي مي پردازد كه عبارتند از :

مهارت در رهبـــــري
مهارت در استفاده از روابط انسانـــي
مهارت در روابط گـــروهـــي
مهارت در امـــور استخدامــــي
مهارت در ارزشيابــــي

علاقـــه بند وظايف مديـــران موسسات آموزشــي و مـــدارس را در شش گـــروه طبقه بندي كرده است :

بـــرنامه آمــــوزشــــي و تـــدريس
امــــور دانش آموزان
امــــور كاركنان آمــوزشــــي
روابـــــط مــــدرســـه – اجتمــــاع
تسهيــــلات و تجهيــزات آمــــوزشـــي
امـــور اداري و مالــي

در جايــي ديگــر علاقه بند به وظايف مديران در نقش رهبــــري اشاره مي كند كه بــــرخي از آنها عبارتند از :

۱. ايجاد انگيزه در كاركنان محيط آموزشي به منظور بالا بردن اثر بخشي كار و عملكرد آنها .

۲. ايجاد شرايطي كه كاركنان به قبول مسئوليت تشويق شوند و در قبال عواقب آن پاسخگو باشند به طوري كه نظارت و سرپرستي فعاليت هاي آنان از سوي مدير به حداقل كاهش يابد .

۳. ارزشيابـي واقع بينانه و منصفانه از كار و فعاليت كاركنان با همكاري خود آنان .

۴. برقراري ارتباطات موثر با والدين دانش آموزان و مشاركت دادن آنان در امور مدرسه .

۵. تشويق كاركنان به مطالعه و تحقيق و ارزشيابي در زمينه هاي آموزشي نظير اهداف ، روشها ، مواد و كتب درسي .

۶. استفاده از توان رهبري دانش آموزان در اداره امور مدرسه .

۷. ايجاد شرايطي كه به ابتكار و نو آوري ميدان دهد و كاركنان را به ابتكار عمل تشويق نمايد .

دكتر سيد محمد مير كمالي در كتاب رهبري و مديريت آموزشي ذيل عنوان وظايف اساسي مديريت آموزشي به هشت وظيفه مدير آموزشي اشاره مي كند كه عبارتند از :

تصميـــم گيــــــري
نياز سنجـــي و بـــرنامه ريـــزي
تاميــن و سازماندهــــي منابـــع و امكــانـــات
آمــوزش و آماده سازي نيروي انسانـــي
انگيــــــزش
بـــرقـــراري روابط انسانــــــي
نظــارت و كنتـــرل
ارزشيــابــــي و پــــاداش

در كتاب مديريت آموزشي و آموزشگاهي بخشهاي دهگانه قلمرو مديريت آموزشي به اين شرح آمده :

نظــارت و راهنمــايــــي دبيـــــــــران يا معلمـــان
بـــرنامه ريــزي (آموزشــي و درســي)
روابــط اجتماعــــي و فرهنگـــي در مناسبات
ايجاد و استقـــــرار تغييــــر
ارزشيابــــي (مطلق ، نسبــي ، مــــرحله اي ، پايانــي)
اجــــرايــــــــــــي
ميانجي و ياور در حل مشكلات ، بحــــرانها و تعارضات
حسابرسي و كنترل امور مالي و بودجه و پشتيباني تداركاتي
مشاوره و راهنمايي تحصيلي، شغلي و روحي دانش آموزان
رشــد سازمانـــي و امـــــور كـــاركنان

شيــــرازي وظايف مديران مدارس را در هفت زمينه اصلــــي زير بر شمـــرده است :

پــــرسنل آمـــــــوزشــــي
پرسنل دانش آمــوزي
رهبـــريت مــدرســـه و محلـــــه
تــوسعه تدريس و مــــواد درســــي
مديـــريت امـــور مالــي – اداري
ســاختمــان مدرســــه
وظايف عمومـــي

وسعت و تنوع وظايف مديران آموزشي ضرورت بكارگيري مديراني خلاق را در سازمان زنده و پوياي آموزش و پرورش آشكار مي سازد . مديراني كه همواره دغدغه بهتر شدن را در فراخناي سينه خود داشته و به روزمرگي كه مرگ خلاقيت هاست نه گفته باشند .

منــابــــع :

۱. بهــــرنگي (برنجي) . محمد رضا : مديريت آموزشــي و آموزشگاهــي.

۲. طـــوســـي . محمد علــــي : مديــريت و رهبـــري آموزشــي.

۳. علاقـــه بند . علــــي : مقدمات مديريت آموزشــــي.

۴. فصلنامه مديـــــريت در آمـــوزش و پـــرورش : شمـــــاره 22.

آيا شما مدير كارآمد و بهره‌وري هستيد ؟
آيا مي‌دانيد مديران بهره ور چه ويژگي‌هايي دارند ؟
به 2۴ ويژگي مديران بهره ور كه در پي مي‌آيد توجه كنيد و هر كدام از اين ويژگيها كه در شما موجود مي‌باشد را علامت بزنيد .
اين ويژگي‌ها چنين‌اند ؟

1- فرهنگ سازماني ؛ فرهنگ ملي و فرهنگ جهاني را به خوبي مي‌شناسد و براي رسيدن به توسعه فرهنگي با دانايي عمل مي‌كند .

2- به تمام زواياي كار و محيط پيرامون خود نگاه سيستمي و شبكه‌اي دارد .

3- به نيازهاي انساني كاركنان توجه دارد و به ارزش هاي والاي انساني ارج مي‌نهد .

4- كاركنان را به كاربرد طيف‌هاي گوناگون دانش ( خرد ؛ معرفت )تشويق مي‌كند .

5- به هم افزايي ( سينرژي ) در فكر و عمل ؛ اعتقاد قلبي دارد .

6- زمينه‌هاي اصلاح نگرش‌هامهارتهاو افزايش دانش خود و كاركنانش را فراهم مي‌آورد

7- صلاحيت‌هاي حرفه‌اي و فني دارد (در خصوص حرفه خود ؛ شانه به شانه آخرين فنون حركت مي‌كند)

8- در پي اصلاحات است و مي‌داند اصلاحات را از كجا آغاز و در كجا متوقف كند .

9- مستمراً در پي شكوفايي استعدادهاي خود و كاركنانش است .

10 براي روشن ماندن موتور سازمانش ؛ همواره خود انگيخته و پرانگيزه عمل مي‌كند و كاركنان را انگيزه مند مي‌سازد .

11-پيش قدم ؛ خود آغاز گر ؛ خود پيش برنده ؛ خود ناظر و خود ارزشياب است و ديگران را نيز به اين امر دعوت مي‌كند .

12- رويارويي با مشكلات را دوست دارد و مي‌خواهد قابليت‌هاي خود و كاركنانش را در اين زمينه‌ها بيازمايد

13- هدف گرا ؛ فرايند گرا ؛ پيشرفت گرا و توفيق گراست .

14- چشم انداز مشاركتي دارد و افكارش را با كاركنان در ميان مي‌گذارد و از انديشه‌هاي خوب آنان براي ارتقاء سازمان بهره مي‌جويد .

15- موازنه‌هاي معقولي بين استعدادها و انتظارات ؛ قابليت‌ها ؛ امكانات و ....... برقرار مي‌كند .

16- مديريت اختلاف را به معناي واقعي مي‌شناسد و براي مشاجرات از طريق مذاكره و تعامل عمل مي‌كند .

17- كارها را به نحو اثر بخش واگذار مي‌كند ( وظايف و مسئوليت‌ها و اختيارات مناسب را به طور صحيحي ؛ منطقي و به روشني تعريف مي‌كند .

18- براي رفع ؛ تنگناها ؛ محدوديت‌ها ؛ خلاءها و نارسايي‌ها ؛ بي‌وقفه مي‌كوشد و فرصت‌ها و تهديدها را به خوبي مي‌شناسد .

19- تدابير پيشگرانه و تصحيح كننده را به خوبي تنظيم و اعمال مي‌كند .

20- پيوسته بر پيشرفت كارطراحي؛ برنامه هاي عملياتي ؛ بودجه‌ها و هزينه‌ها نظارت دارد و به هدايت مستمر ؛‌ نظارت مستمر وارزشيابي مستمر كليه امور مي‌پردازد .

21- نوآوري و خلاقيت را در تمام سطوح كاركنان تشخيص مي‌دهد و زمينه‌هاي پرورش و گسترش اين خلاقيت‌ها را فراهم مي‌آورد .

22- بحران‌ها را مي‌شناسد و در اوقات بحراني ؛ با شاخص‌ها و پيچيدگي‌هاي معلوم و نامعلوم ؛ با قاطعيت و مهارت برخورد مي‌كند .

23- دربرنامه‌ريزي‌هاي راهبردي سازمان ؛ كارگروهي و بازخورد گرفتن از بدنه را يك اصل مي‌داند .

24- به فن آوري ارتباطات ( ICT) و توسعه معقول و متناسب آن در سازمان معتقد است .

منبع: ورد نيوز

موفقیت در مديریت

۱- بهتـــــرين شرايط كــاري را براي كاركنان خود ايجاد كنيد. با اين كار بر روي كارمنــــدان خود ســـــرمايه‌گذاری كرده‌ايد.

۲- به طور مـــــرتب جلساتــــي تـــــرتيب دهيد تا در مورد پيشـــــرفت تك تك افــــراد بحث و گفتگـــو كنيد.

۳- هيچ گاه قولــي ندهيد كه نمي توانيد به آن عمل كنيد. اين ناعادلانه است كه سخن از پاداش‌هايي به ميان آوريد كه نمي‌توانيد آنها را بپــــردازيد.

۴- سعــــي كنيد الگوي خوبي براي كارمنــــدان خود باشيد.هر كس با گــــروه شما برخورد مي‌كند، بايد از شما اثــــر خوبي در ذهنش باقي بماند. پس با آنها همانطـــور رفتار كنيد كه دوست داريد آنها رفتــــار كنند.

۵- با هريك از كارمندان‌ خود برخورد خاصي داشته باشيد.تفاوتهاي آنها را در نظر بگيريد. بعضي افراد خلاقيت دارند. بعضي ديگر با اعداد و ارقام بهتر كار مي‌كنند. بعضي دوست دارند تنها كار كنند! به اين ويژگي‌ها هنگام استخدام توجه كنيد.

۶- با كارمندان‌ خود صريح و بي‌پرده صحبت كنيد. در مورد كاستي‌ها و اشكالات با كنايه و اشاره تذكر ندهيد. به شكلي سازنده و سودمند انتقاد كنيد.

۷- مـــــاهــــــرانه در شيــــــوه مــديـــريت خـــود تغييــــــــر ايجـــــاد كنيــــد.

۸- هنگام برنامه‌ريــزي مشورت كنيد و به خاطــر داشته باشيد كه ممكن است در رده‌هاي پايين‌تــر افـــرادي باشند كه از دانش بالايــي برخوردارند.

۹- خلاقيت را تشـويق و حمايت كنيد و از فكــرها و ايده‌هـاي بكر ســود ببريد.

۱۰- براي افــــراد مشخص كنيد كه وقتــــي نيستيد هــركسي مســـؤول چه كاري است. با محول كـــردن بخشـــي از كارهايتان به افـــــراد ديگـــر، مديـــــران مستعــــد را ارزيابـــي كنيد.

۱۱- فرياد نزنيد، ناسزا نگوييد و زود عصباني نشويد. كنتـرل را اول از خود شروع كنيد. اگر مودب باشيد كاركنانتان هم از فـــرمان‌هاي شما تبعيت مي‌كنند.

۱۲- از پشت درهاي بسته سازمان را اداره نكنيد. در سازمان حــــــركت كنيد و كار را زير نظر بگيريد. اما منتظر نباشيد كه مشكلي پيدا كنيد، از كارمندان نپرسيد « مشكلي هست يا نه؟ » سؤالهايي مثل « كارها چگونه پيش مي‌رود؟ » « همه چيز روبراه است؟ و ... شروع بهتري براي كسب اطلاعات است.

۱۳- كاري نكنيد كه كاركنــان‌ خود مشكلات را از شمـــا پنهان كنند اگــر افرادتان بدانند كه زود كنتــرل خود را از دست ميدهيد و عصبانــي ميشويد، اشتباهات را تا زمانــي كه كاملاً بحرانــي نشده از شما مخفــي مــي‌كنند.

۱۴- افــــرادي را كه خيلـــي خوب كــار كرده‌اند، در جلسات تشويـــق كنيد، اما هیچگاه بـــراي خود نورچشمــي درست نكنيــد.

۱۵- وقت بگـــذاريد و كارتان را در اداره تمـــام كنيد، از بـــردن كار به منـــزل خـــودداري كنيد.

۱۶- وقت بگــــذاريد و با تــك تــك كارمنـــدان خود صحبت كنيد. با نگاه كــردن به چهـــره آنها نشان دهيد با دقت به حرفهايشان گــــوش مي كنيد.

۱۷- اگـر ميخواهيد براي كاري از پشت ميز خود بلند شويد به يك نفر سفارش كنيد به تلفن‌هاي شما جواب دهد. وقتي تلفن مداوم زنگ ميزند و كسي جواب نميدهد، عدم نظم فردي را نشان مي‌دهد.

۱۸- به كارمنــــدان بي‌اعتنا نباشيد و با همه آنها در هــر مقامــــی كه هستند با احتــــرام رفتـــار كنيد.

۱۹- به ياد داشته باشيد همـــه افـــــراد نياز به زمــــان دارند، تا خـــود را با تغييـــر مديـــريت تطبيق دهند.

۲۰- كتابــهايــــي را كـــه در زمينـــه مديــــريت نــوشتـــــه شـــده بخــــوانيد.

۲۱- حداقـــل يــك زبــــان خارجــــــي يــــاد بگيـــــــريد.

۲۲- همیشــــه خـــــــود را سالـــــم، ســـــرحــــال و شـــــاداب نگــــاه داريــــد و تمــــام زندگـــــــي خــــود را صــــرف كــــار نكنيــــــد.

سخـــــن آخــــــــــر
تـــوماس واتســــون عضو هيئت مديـــره شرکت آی.بی.ام مــی گويد:

" اين وظيفه مديـــر است که خلاقيت را پــــرورش دهد، شناسايــی و ارزيابــــی کند و به آن پاداش دهد. اين روش بايد در همه سازمانها وجود داشته باشد. در نتيجه نظامـــی خواهيم داشت که هميشه مــی تواند خود را نــــو کند. "

فناوری ارتباطات واطلاعات نيازامروز مديران فــردا

نگاهــی به فــرآيند E-Management در سازمان

بستر سازی ICT در سازمان

تنوع و پيچيدگي فعاليتهاي مختلف علمي، اقتصادي، آموزشي و ... در قالب سازمان هاي مختلف و گستردگي ارتباطات درون و برون سازماني در نظام هاي مديريتي امروزي و همچنين شاخصها و عوامل فراوان موثر در رشد و توسعه سازمان ها موجب مي شود تا مديران سازمان ها بيش از هر زمان ديگري نيازمند باشند به سلاح ها و ابزارهاي اطلاعاتي و ارتباطي در عرصه رقابت هاي تجاري مجهز شوند. چالش جهاني ايجاد شده در عرصه مديريت که با ظهور پديده فناوري اطلاعات و ارتباطات رنگ و جلوه اي ديگر گرفته است مهمترين و شايد اثر گذارترين دست يافته بشر در طول چند قرن اخيرمي باشد تا جايي که مهمترين کالاي تجاري قرن حاضر را" اطلاعات" معرفي کرده اند. تاثير مستقيم و غير مستقيم ICT در کليه ساختار ها و سطوح زندگي عادي مردم و نفوذ و توسعه ابزارهاي اين پديده عصر جديد در پيچيده ترين فعاليتها، موثرترين عامل در راه توسعه تکنولوژيک و به تَبع آن اطلاعاتي بشر بوده است. ظرفيتهاي بالقوه ICTمديران پيشرو را مجاب مي کند تا با نگرشي عميق برابزارهاي اين پديده جهان شمول قابليتهاي بالفعل سازمان خود را به مَنصه ظهور بگذارند. با اين ديدگاه سعي مي شود تا با نگاهي گسترده زمينه هاي بستر سازي ICT و کارکردهاي آن در تحولات درون سازماني و ارتباطات برون سازماني مورد بررسي و تحليل قرار گيرد.

همانطور که مي دانيم فناوري ارتباطات و اطلاعات به مجموع مکانيزمهاي تلفيق کننده و هدايت کننده اي که زمينه هاي کاربردي شدن، به هنگام شدن و گسترش يافتن اطلاعات و داده هاي خام را با استفاده از ابزارهاي ريز پردازنده (تراشه هاي رايانه اي) انجام مي دهند اطلاق مي شود. ارتباط اغلب مديران باICT به دو نوع سيستم محدود مي شود:

۱. سيستم هايي که اطلاعات را ذخيره و پردازش مي کنند.

۲. سيستمهايي که ارتباط بين افراد و مشاغل را با سرعت و بسيار کارآمد برقرار مي کنند.

در واقع پديدهICT دو سيستم مديريت اطلاعات و مهندسي اطلاعات را براي مديران به ارمغان مي آورد.

مديران پيشرو هميشه به دنبال فناوري هايي هستند که جريان کار را تسريع و تسهيل مي کند در وقع مديران براي ايجاد ارتباطات موثر مابين سطوح طولي و عرضي سازمان همچنين ساده کردن جريان امور براي جمع آوري و راهبرد مناسب اطلاعات مرتبط با حوزه فعاليت سازمان خود ناگزير از شناخت ظرفيتهاي موجود سازمان خود و نياز سنجي ظرفيتهاي تکميلي هستند. استفاده از قدرت اثر ICT در هدايت سازمان براي پيشتازي در مقابل رقبا امري ضروري و اساسي است. فناوري هاي ارتباطي و اطلاعاتي بسياري از عمليات مربوط به سازمان مانند سيستم ها و جريان اتوماسيون را به انجام مي رسانند. بدون شک بايد گفت که ICT موجب تقويت توانايي ها و خلاقيت هاي مديران پيشرو مي شود.

با اين نگرش يک مدير و کارمندان او وقتي ابزارهاي ارتباطي و اطلاعاتي را به ساختار سازمان خود تزريق شدند مي توانند به جاي سخت کارکردن سريعترو با دقت تر از قبل کارکنند ضمن اينکه مدير ميتواند نظارت و مديريت غير متمرکز را تجربه کند . با توجه به اينکه هدف غايي هر رابطه کاري دست يابي به سود تجاري مي باشد مي توان گفت که ارتباط کمي و کيفي با مشتريان با استفاده از اين ابزارها گسترش مي يابد و هزينه هاي جاري و حتي سرمايه اي و امکان سنجي نيز کاهش مي يابد. يکي از مهمترين شاخصه هاي شناخت درست ICT توسط مديران استفاده يا ايجاد سيستمهاي کارآمد در ساختار سازمان مي باشد با توجه به اينکه هر يک از ابزارهايICT که منطبق بر سيستمهاي مديزيتي باشند مي توانند در بهبود و يا ايجاد نقص در شيوه مديريت و ارتباط با مخاطبان سازمان موثر باشند. بنابراين به جاست که در گزينش سيستمهاي مذکور:

عملکرد سيستم براي مخاطبان سازمان روشن باشد.
استفاده کاربران را تسريع و تسهيل شود.
از انعطاف پذيري بالايي در قبال تحولات تکنولوژيک و يا ساختاري برخوردار باشد.

با اين توضيح مي توان گفت به واقع مديري موفق خواهد بود که فناوري هاي ارتباطي و اطلاعاتي را منطبق بر نيازهاي سازمان خود طراحي و يا انتخاب کند. در اين صورت در هنگام ارائه خدمات سازمان خود به مخاطبان و مشتريان قادر خواهد بود نيازها ي مشتريان را نيز در تدارک سيستم ها لحاظ کند. به طور مثال استفاده از دستگاه هاي خودپرداز بانکي اين نياز را مي طلبد که آموزش و فرهنگ سازي لازم براي اشاعه اطلاعات در مورد استفاده از کارتهاي اعتباري گسترش يابد. در استفاده از ابزارهاي فناوري ارتباطات و اطلاعات به مديران توصيه مي شود در تعيين ابزارها انتخابگر باشند و با مطالعه اي فراگير درباره همه ابزارهاي موجود اين فناوري آندسته اي را مورد گزينش و ا ستفاده قرار دهند که سبب ايجاد تسهيلات بيشتري در امور اجرايي مي شود. صرفه جويي در زمان را به همراه دارد و موجب کاهش هزينه ها و يا افزايش درآمدها مي شود. براي معرفي نمونه اي از اين سيستمها مي توان به سيستمهاي تجارت الکترونيک(براي خريد و فروش هاي اينترنتي) و شبکه هاي محلي و يا سايتهاي اختصاصي داخلي(اينترانت و LAN ) اشاره کرد.

بنابراين براي مديريت اطلاعات درون سازماني در ابتدا بايد حوزه هاي اصلي کار را تعيين کرد و به نياز سنجي هر يک از اجزا سازمان پرداخت تا بهترين تکنولوژي موجود برا ساس نيازهاي و ظرفيتها تامين شود. شبکه ها به عنوان شاهرگهاي تجارت نوين و ابزار اساسي استفاده اشتراکي از اطلاعات و برقراري ارتباطات درون و برون سازماني اند. انتخاب سيستم هاي شبکه اي نيز با توجه به تعداد کاربران و امکان دسترسي سريع آنها به بانکهاي اطلاعاتي صورت مي گيرد. تصميمات و کارهايي که بايستي در انتخاب وراه اندازي شبکه هاي درون سازماني توسط مدير انجام شود در مورد تعداد کاربراني است که بايد با شبکه مرتبط باشند که در اين صورت سطح گسترش شبکه بر حسب تعداد کاربران تغيير مي کند.

در بُعد نرم افزاري يک مدير بايد از برنامه هاي نرم افزاري مختلف اطلاعات کافي داشته باشد و بتواند برخي از آنها را در اجراي کارهاي خود مورد استفاده قرار دهد اين قابليت مدير را در انتخاب برنامه هاي نرم افزاري مورد نياز سازمان بسيار کمک خواهد کرد. انتخاب سيستم عامل هايي چون خانواده ويندوز، لينوکس، مکينتاش و ... همچنين انتخاب نرم افزارهاي کاربردي مورد نياز براي بخش هاي حسابداري، اداري، دبيرخانه، طراحي و ... امري است که با دانش و تجربه توام مي تواند تاثير مثبت خود را به جا بگذارد. نوع نرم افزارهايي که يک مدير در فعاليت هاي سازمان خود استفاده مي کند بستگي به ماهيت سازمان دارد اما امروزه اغلب مديران رويکرد مثبتي به نرم افزارهاي اداري توليد شده توسط شرکت مايکروسافت دارند در اين بين بسته نرم افزاري MS OFFICE با امکانات گسترده اي چون واژه پرداز رايانه ايWORD استفاده از صفحات گسترده براي محاسبات با EXCEL و استفاده از پايگاههاي ذخيره سازي اطلاعات باACCESS مديريت پروژه هاي سازماني با MS POROJECTکه در اختيار کاربران خود قرار مي دهد جايگاه مناسب خود را در امور اجرايي اکثر سازمانها پيدا کرده است نرم افزار IE(INTERNET EXPELORER) و سرويس پست الکترونيکي رايگان HOTMAIL از ديگر نمونه هاي قابل ذکر هستند که مديران مي توانند از آنها در امور سازمان خود استفاده کنند. ولي درکل آنچه اهميت دارد اين است که مديران بايد از نرم افزارهايي که توسط سازمان هاي مختلفي مورد استفاده قرار گرفته و امتحان شده بهره بگيرد.

پست الکترونيک به عنوان يک ابزار ارزان، سريع و کارآمد براي ارسال پيامهاي مديريت در قالب الکترونيکي به بخش هاي گوناگون سازمان و يا نقاط گوناگون سراسر جهان است. با استفاده از برنامه پست الکترونيک مي توانيد پيام هاي مورد نظر خود را تهيه ارسال، دريافت ، ذخيره سازي و مديريت کنيد. بهترين شيوه براي راه اندازي و اجراي پست الکترونيک در هر سازماني استفاده از يک رايانه مرکزي براي مديريت نامه هاي الکترونيکي داخلي و کنترل دائمي ارتباط دائمي يا تلفني با اينترنت است. بسياري از سازمان ها بدون توجه به مشکلات ارتباطات الکترونيکي و بدون ارائه آموزش هاي لازم به کارکنان اقدام به نصب و راه اندازي پست الکترونيک مي کنند مديران سازمان ها بايد توجه داشته باشند که در دنياي ارتباطات الکترونيکي همان قوانيني حکمفرماست که در انتشار قراردادها و ادعانامه هاي مکتوب حاکم است بنابراين يک اشتباه مي تواند خسارتهاي فراواني به بار آورد.

در بُعد سخت افزاري مديريت سازمان مي تواند مهمترين و موثرترين نقش را در توسعه توانمنديهاي سازمان را در بستر ICT فراهم کند.مدير سازمان بايستي با توجه به نيازها و بدون در نظر گرفتن تجملات بهترين و کارآمد ترين ابزارهاي سخت افزاري مورد نياز در سازمان را مورد گزينش قرار دهد در انتخاب ابزارهاي سخت افزاري مدير سازمان به علاوه نيازسنجي حال حاضر بايد در برابر هزينه اي که متحمل مي شود نياز هاي آتي را نيز مد نظر قرار دهد يکي از بهترين راهها در انتخاب ابزار مشاوره با کاربران سازمان مي باشد. بسته به اينکه چه کساني در چه زماني و چه مکاني و براي چه کاري از اين ابزارها استفاده مي کنند نوع ، کميت و کيفيت ابزارها قابل تغيير خواهد بود.

به طور معمول سخت افزارهاي کامپيوتري پس از يک سال از گارانتي توليد کننده خارج مي شوند و از آن پس تضمين سلامت کاردستگاه با خود مشتري خواهد بود و به همين دليل در هنگام تجهيز سازمان به رايانه و کلاٌ هر يک از ابزارهاي فناوري ارتباطات و اطلاعات خريد از شرکتهاي معتبر الزامي است.

در ادامه لازم است تا مدير پس از خريد و راه اندازي هر يک از اين ابزارها در سازمان شناسنامه سخت افزارهاي موجود را تهيه کند تا در موقع لزوم نسبت به انجام سرويس هاي لازم اقدام شود. يکي از روشهاي توصيه شده در تعيين نوع سخت افزار هاي سازماني نيازسنجي نرم افزاري سازمان و سپس تعيين، تامين و ترکيب سخت افزار با بسته هاي نرم افزاري انتخاب شده براي هر يم از اجزاي سازمان مي باشد.

به عنوان مثال مدير بايد تشخيص بدهد در بخش گرافيک سازمان با توجه به نوع نرم افزارهاي موجود به چه ترکيبي از سخت افزارها نيازمند است. مطمئناً اين نوع نگاه در انتخاب سخت افزار در حذف هزينه هاي زائد نقش موثري دارد نمونه هايي از سخت افزارهاي متنوع را به عنوان مثال ذکر مي کنيم. تصميم گيري در مورد اينکه در هريک از بخش هاي سازمان شما از چه مانيتوري(15،17،21 اينچ) استفاده شود و يا مانيتور معمولي باشد يا LCD از عوامل به ظاهر ساده ولي مهم هستند که مي توانند ضمن افزايش راندمان کاري سازمان در کاهش و حذف هزينه هاي غير ضروري موثر باشد.

با تمام اين تفاسير بايد گفت که بستر سازي مطلوب براي توسعه ICT در ساختار سازماني نيازمند شناخت کافي و نگرش مثبت مديران به ضروروتهاي حضور اين پديده در روند فعاليتهاي سازمان است با وجود اين شناخت يک مدير در ابتداي پروسه بستر ساري فناوري اطلاعات و ارتباطات در سازمان خود بايد آيين نامه ها و قوانين درون سازماني را تهيه، آزمايش و ابلاغ نمايد اين آيين نامه هاي اجرايي ICT در سازمان مي بايد با استانداردهاي تعيين شده از جانب مراجع ذيصلاح و نيازهاي سازماني هماهنگ و همساز باشند. با توجه به اهميت نقش ICT در توسعه و گسترش فرآيندهاي سازماني هر مدير پيشرو و آينده نگر ناگزير از انجام زمينه سازي هاي لازم و انجام مشاوره هاي علمي و فني با صاحبان دانش ICT است. براي باقي ماندن مديران در عرصه رقابت هاي اقتصادي و حتي ربودن گوي سبقت از ديگران بايد ابزارها و لوازم مختلف اطلاعاتي و ارتباطي با ديدي روشن و گاهي کامل از نياز هاي سازمان تامين و راه اندازي شوند.

منبـــع: سایت مديريت فناوری اطلاعات و ارتباطات فرنود حسني

نويسنده: اس.پي. سينق(S.P. Singh)
ترجمه : زهرا بتولی

کارشناس کتابداری و اطلاع رسانی پزشکی دانشگاه علوم پزشکی کاشان

چكيده:

در این مقاله به طور خلاصه تاثیر تکنولوژی اطلاعات بر مدیریت مجموعه در کتابخانه ها و همچنین روی نقش کتابداران شرح داده می شود. عوامل موثر مدیریت مجموعه در کتابخانه ها و تاکید بر این نکته که ما نیاز به تغییر سیاست مدیریت مجموعه داریم بحث خواهد شد. در این مقاله سعی شده پیرامون فراهم کردن اطلاعات و دسترس پذیری قالبهاي الکترونیکی مختلف مثل منابع پیوسته ، دیسک فشرده ، منابع اینترنتی و وب سایتها همراه با معیارهای ارزیابی آنها و همینطور در مورد سودمندی دروازه های موضوعی و مقایسه ساختار هزینه منابع الکترونیکی متفاوت بحث شود.

مقدمه:
تغییرات ، قانون طبیعت است، همانگونه که هم اکنون در کتابخانه ها شاهد آن هستیم کتابخانه ها نیز معاف از تغییرات نیستند. این نوشته محاسبه ای است از سرعت گسترش فناوریهای اطلاعات که تقریبا روی تمام فعالیتهای کتابخانه ها موثر هستند . چند دهه قبل ، موقعی که لنکاستر در مورد "جامعه بدون استفاده از کاغذ"[1] صحبت کرد این عقیده مسخره به نظر می رسید. ما یک قدم به طرف جامعه بدون کاغذ می رویم جامعه ای که بیشتر کتابخانه های بزرگ خصوصاً کتابخانه های تخصصی بودجه جداگانه ای جهت گسترش مجموعه الکترونیکی اختصاص می دهند. این مسیر پیموده شده آغاز جایابی یک مجموعه بزرگ با پستهای گسترده ، دارای اهمیت بزرگی برای کتابخانه هااست. در این زمان چنین کتابخانه هایی می توانند نیازهای کاربران را با مجموعه خود برآورده کنند. اما امروزه در یک محیط الکترونیکی جایگاه فیزیکی اطلاعات نسبت به دسترسی به اطلاعات دارای اهمیت کمتر است (1994 , Harloe and Budd)

گسترش مدیریت حافظه مجازی:
گسترش مجموعه و مدیریت مجموعه دو واژه ای که اگر چه با هم متفاوتند ولیکن تقریبا مترادف مورد استفاده قرار می گیرند. گسترش مجموعه ، انتخاب و فراهم آوری مواد کتابخانه با توجه به نیازهای جاری و احتیاجات آینده ، اما مدیریت مجموعه چیزی فراتر از ساختن مجموعه به تنهایی است . مدیریت مجموعه شامل مدیریت استفاده از مجموعه ، ذخیره سازی ، سازماندهی ، و در دسترس پذیر ساختن آن برای کاربران است. نمونه و الگوی کتابداری به طور واضح تغییر پیدا کرده و نقش کتابداران ، گوناگون و متفاوت شده است. در حال حاضر کتابداران بیشتر علاقه مند به مدیریت مجموعه اند تا گسترش مجموعه . آنها بیشتر به عنوان یک مفسر اطلاعات عمل میکنند تا یک گزینشگر. آنها به منظور اداره کردن میان برشی سیستم چاپی و سیستم اطلاعاتی الکترونیکی به وسیله به کاربردن مهارتهای برنامه ریزی ، انتخاب ، تحلیل و همکاری مجموعه ، تمایل دارند به جای "مدیران مجموعه"[2] ، "مدیران دانش"[3] باشند. (1994, Branin)
آگر چه جانشینی "دانش" برای "مجموعه" باعث شده تا توجه و فکوس روی مدیریت چاپی محلی دورتر شود ، با این وجود کتابداران هنوز هم مسئول بررسی تمامی منابع اطلاعاتی جامعه ( چاپی و الکترونیکی) و سپس انتخاب ، سازماندهی ، و نگهداری منابع تشکیل دهنده مجموعه دانش هستند. (Branin , 1994)

عوامل موثر بر مدیریت مجموعه:
اخیراً فرایند مدیریت مجموعه چالش انگیز و پیچیده شده است. عواملي مثل تحقیقات میان رشته ای درون حوزه یا میان حوزه ای[4] ، گوناگونی و تغییر نیاز های کاربران ، کثرت قالبهاي مواد که ناشی از پیشرفت تکنولوژیکی و محدودیت های بودجه ای است ، وظایف را مشکل ساخته است.اساس فعالیتهای مدیریت مجموعه شامل تحلیل نیاز کاربران ، ارتباطات بین کتابخانه ای یا درون کتابخانه ای[5] ، گسترش خط مشی ، بودجه ریزی و تخصیص منابع ، گفتگو و مذاکرات قراردادها ، کلان ارزیابی مجموعه ، ریز ارزیابی انتخاب ، نگهداری یا وجین مجموعه ، و ارزیابی سیستم می باشد.(Friend, 2000) . مجموعه این فعالیتها پیشرفت خواهد کرد همانطور که محصولات ارتباطی و اطلاعاتی جدید امکان دسترسی به اطلاعات ارتباطی را افزایش می دهد.
گلندا تورنتون مدیر کتابخانه دانشگاه دولتی کلولاند مطالبی در مورد تاثیر منابع الکترونیکی بر مجموعه سازی ، گزینش موضوعی ، و اشتراک دارد. او افزایش مجموعه منابع الکترونیکی را پیش ینی می کند و پیشگویی میکند که اهمیت اشتراک به علت تفاوت منابع الکترونیکی نسبت به منابع سنتی افزایش پیدا خواهد کرد. زیرا منابع الکترونیکی به آسانی می توانند تقسیم شوند. (2000, Nisonger). او اضافه میکند که نقش گزینشگران به شدت تغییر پیدا خواهد کرد. که این ناشی از کاهش بودجه محلی تحت کنترل و این واقعیت که انتخاب منابع الکترونیکی گرایش پیدا میکند به یک فعالیت گروهی نسبت به یک فعالیت شخصی .

خط مشی مدیریت مجموعه و نیاز برای تغییرات:
کلمه "خط مشی"[6] یعنی مجموعه ای از رهنمودهای در نظر گرفته شده و رشد یافته برای مقاصد خاص. خط مشی به شکل فرمول در آوردن و تنظیم کردن بیانیه ماموریت سازمانی و برنامه استراتژیک در ذهن است. خط مشی مدیریت مجموعه باید پیوند نزدیکی با برنامه های عام و خاص سازمان داشته باشد. یک خط مشی خوب میتواند در مورد هماهنگی نزدیک میان نگهداری کامند و خدمت که این دو به عنوان وسایل برنامه ریزی برای مدیریت هستند ، اطمینان حاصل کند. و لازم است اولویتی برای سازندگان خط مشی و مجریان آن در نظر گرفته شود. کتابخانه ها وارد عصر الکترونیک میشوند در نتیجه نیاز به خط مشی دسترسی یکپارچه به اطلاعات دارند. به هر حال یک خط مشی دسترسی الکترونیکی باید به منظور بیمه کردن نگهداری اطلاعات و دسترسی همیشگی برای جستجوکنندگان اطلاعات ، یک خط مشی بایگانی هم داشته باشد .

قالبهاي الکترونیکی و ارزیابی آنها:
هم اکنون تعداد زیادی قالبهاي الکترونیکی که ناشی از ظهور فناوریهای جدید است در دسترس هستند . دیسک فشرده ، مجله الکترونیکی ، کتاب الکترونیکی و شبکه جهانی وب جزء پیشرفتهای اخیر هستند. در واقع قطع بودجه ها و افزایش هزینه مواد باعث شده که منابع الکترونیکی و شبکه ها برای کتابداران جذاب تر شود و آنها نیز بیشتر به سیستم پیوسته ، بانک اطلاعاتی الکترونیکی و کارگزاران تجاری اعتماد و تکیه کنند. پیشرفتهای الکترونیکی آنقدر با سرعت زیاد اتفاق می افتد که نمی توانیم تعیین کنیم که چه قالبی باید خریداری شود ، چه ابزاری هزینه – کارایی[7] بیشتری جهت استفاده دارد و چه قالبی هزینه –کارایی بیشتری برای استفاده آینده خواهد داشت.

خدمات جستجوی پیوسته[8]:
اولین شکل ابزار اطلاعاتی الکترونیکی که در دهه 1960 وارد بازار شد ، خدمات جسنجو و اطلاع رسانی پیوسته بود که توسط میزبانانی مثل دایالوگ ، بی آر اس ، اس دی اس فراهم شد. با استفاده از این امکان ، انکهای اطلاعاتی روی سیستم کامپیوتر میزبان نصب شده و بدین وسیله امکان جستجو برای کاربران شخصی یا کتابخانه به طور رایگان ارائه می شد. کاربران با استفاده از ارتباط تعاملی[9] و با استفاده از کامپیوتر و کانالهای ارتباطی به وسیله سیستم رایانه میزبان جستجو میکردند. امکان جستجوی پیوسته در ابتدا خیلی گران و هزینه بر بود اما به تدریج از لحاظ هزینه- کارایی و کاربر پسند بودن[10] رشد پیدا کرد. در نتیجه کاربر نهایی به راحتی قادر به جستجو در پایگاه داده ها های پیوسته می شود. خدمات جستجوی پیوسته به دلیل جامعیت اطلاعات که در دسترس قرار دارند خیلی محبوب شدند. بعضی از مشهورترین این خدمات مثل DialogeWeb، OCLC FirstSearch ، STN Easy ، Ovid online and LexisNexis می باشند.

معیار انتخاب:
بر اساس نظر فوستر (Forrester)و رونالدز( Rowlands) و رولي( Rowley)

Forrester and Rowlands (1998) and Rowley (1998)

نکات مهم زیر باید هنگام انتخاب یک سرویس جستجوی پیشرفته مورد توجه قرار گیرد.

شمار بانکهای اطلاعاتی عرضه شده
امکانات جستجو و بازیابی
رابط جستجو[11] ( رابط کاربر ساده و پیشرفته)
ساختار بانک اطلاعاتی و قالب پیشینه
هزینه
زمان لازم جهت گسترش امکانات جستجو
امکان جستجو بین بانکهای اطلاعاتی
وسایل ارتباطی
خدمات پشتیبانی
امکانات اضافی مثل خدمات آگاهی رسانی جاری[12]

موقع دسترسی به این خدمات کاربر نیاز به آشنایی با رابط جستجو و حق انتخاب انواع جستجو دارد.کاربران باید در ایجاد راهبرد جستجو مهارت داشته باشند. و توانایی موشکافی یک راهبرد جستجو را در حالیکه از این خدمات استفاده می کنند داشته باشند. راندمان و کارایی ، نکته مهمی است .زیرا اگر کاربری برای مدت طولانی از خدمات پیوسته استفاده کند ، مسلما هزینه خدمات بالا خواهد رفت. اگر چه ، قیمت خدمات جستجوی پیشرفته در حال پایین آمدن است. و حتی بعضی بانکها که جهت ارائه خدمات خود حق الزحمه ای دریافت میکردند هم اکنون خدمات خود را بدون هزینه ارائه می کنند.

دیسک فشرده[13]:
فناوری دیسک فشرده در اواسط دهه 1980 معرفی و تا دهه 1990 به رشد سرسام آور خود همچنان ادامه داد. از این قالب بیشتر جهت استفاده از منابع مرجع مثل دایره المعارفها ، فرهنگهای لغت ، راهنماها و امثال آن استفاده می شود. اگر چه سرمایه گذاری ابتدایی دیسک فشرده زیاد است اما از آن جهت که از لحاظ شمار کاربران محدودیت ندارد هزینه – کارایی زیادی دارد. دیسک فشرده به دو صورت قابل استفاده است . دیسک فشرده را میتوانیم روی یک کامپیوتر شخصی و بوسیله گرداننده دیسک فشرده استفاده کنیم. همچنین میتوانیم آن را روی یک شبکه محلی نصب کنیم تا شمار زیادی از کاربران بتوانند از آن استفاده کنند. تقاضا برای فناوری دیسک فشرده رو با افزایش است و بیشتر کتابخانه ها عرضه کننده وسایل اطلاعاتی روی دیسک فشرده هستند.

معیارهای انتخاب دیسک فشرده:

لاگارديا و هابر (LaGuardia and Huber)

LaGuardia and Huber (1992)

پيشنهاد مي‌كنند کتابداران به هنگام انتخاب دیسک فشرده به نصب آسان ، قیمت منصفانه ، تکنیکهای خوب پشتیبانی و محدودیتها و شرایط منصفانه مجوز دیسک فشرده توجه کنند .

چاودهاري(Chowdhury)، مامبرتي(Mambretti) و رولي و سلاك(Rowley and Slack)

Chowdhury (1999), Mambretti (1998) و Rowley and Slack (1997)

پيشنهاد مي‌كنند ارزیابی دیسک فشرده براساس موارد زیر صورت گیرد:

اعتبار ناشر
محتوا و پوشش بانک اطلاعاتی
جاری بودن بانک اطلاعاتی و بسامد روزآمد کردن
کیفیت فناوری ، شامل بودن راهنمای کاری و پشتیبانی کاربر
نوع و اقتضاء اطلاعات
پرمایگی و یا محتوای تخصصی
درجه تعاملی[14]
تسهیلات و سرعت دسترسی به اطلاعات
عمر مفید محصول
رابط کاربر[15]
استاندارد کردن
هزینه
تسهیلات مورد نیاز

منابع اینترنتی:
اینترنت به عنوان " شبکه شبکه ها" تعریف شده است. اینترنت در دهه 1990 دورنمای جدیدی را برای جستجو کنندگان اطلاعات باز کرد. اینترنت یک توزیع کننده وسیع و یک وسیله تجاری و محبوب ارتباطات شده است که قابل دسترسی برای میلیونها فرد و سازمان است. در حال حاضر میزان زیادی اطلاعات به وسیله اشخاص و سازمانها از طریق شبکه جهانی وب[16] ، در دسترس ساخته شده است. گروه زیادی از منابع مرجع بدون هزینه روی وب قابل دسترس هستند.

معیار انتخاب:
معیارهای انتخاب ابزارهای اینترنتی تکامل یافته از معیارهای تعیین شده برای مطالب چاپی است. اگرچه منابع الکترونیکی نیاز به مجموعه وسیعی از معیارها جهت پوشاندن تغییرات منظمی که در محصولات و روشهای دسترسی آنها اتفاق می افتد دارند. Davis, 1997)( منابع اینترنتی بر طبق موارد زیر ارزیابی شوند: Pratt et al. , 1996)(

کیفیت ، چگونگی و اعتبار محتوا
اهمیت پوشش دهندگان منابع
جامعیت و تمامیت[17]
درجه ارتباط اطلاعات
استفاده آسان
ثبات و پایداری
هزینه و حق مولف
نرم افزارها و سخت افزارهای مورد نیاز

مشکلات استفاده از منابع اینترنتی:
اگر چه اینترنت به عنوان یک ابزار مناسب جهت استفاده پژوهشگران مورد توجه قرار گرفته ، با این وجود اینترنت نیز بدون مشکل نیست. یکی از این مشکلات اطلاعات بازبینی نشده و یا ویرایش نشده ای است که در اینترنت موجود است. علاوه بر این به دلیل کثرت وب سایتهای موجود کاربر نمی تواند لیست کاملی از آدرس آنها را جهت دسترسی مستقیم داشته باشد. در نتیجه جهت جستجو و بازیابی اطلاعات از موتور جستجوها استفاده می کند که در اغلب مواقع ممکن است در بین شمار زیادی از سایتهای بازیابی شده نیاز به انتخاب مجدد جهت به دست آوردن اطلاعات مفید باشد. علاوه بر این به دلیل پویا بودن اینترنت سایتهای بسیاری بدون هیچگونه اطلاع یا هشداری ناپدید می شوند . یکی دیگر از مشکلات اینترنت سرعت پایین دسترسی به اطلاعات است هنگامیکه کاربران زیادی به طور هم زمان به اینترنت متصل می شوند.

معیار انتخاب سایتها ی وب:

چاپمن(Chapman)، سينق(Singh)، سپيلر(Spiller) و سويتلند(Sweetland)

Chapman (2001), Singh (2003), Spiller (2000) and Sweetland (2000),

پيشنهاد مي‌كنند هنگام ارزیابی وب سایتها کاربران باید موارد زیر را امتحان کنند و مورد بررسی قرار دهند:
اعتبار : تامین کنندگان مالی سایتها ضامن اصلی جاری بودن و اعتبار سایتها هستند که آنها ممکن است یک سازمان دولتی ، موسسه آموزشی و یا یک سازمان در یک ناحیه موضوعی خاص باشد. که در واقع آنها مسئول قرار دادن اطلاعات روی وب هستند. که میتواند یک نویسنده شناخته شده ای باشد که از طریق بررسی و کنترل آثار دیگری از او که روی وب موجود است میتوان به اعتبار او پی برد . آدرسهای ایمیل و شماره تلفن نویسندگان و ناشران می تواند در اعتبار دادن به اطلاعات و منابع کمک کند.
هدف، پوشش/ دامنه: سایتهای وب میتوانند در بیان مقاصد خود گمراه کننده باشند. بنابران هدف سایتها باید به دقت مورد ارزیابی قرار گیرد. دامنه و پوشش سایتها نیز لازم است بر حسب تنوع و کیفیت منابع پوشش دهنده آنها بررسی وکنترل شوند.
دقت و درستی: اگر چه دقت سایتها به سادگی قابل تعیین کردن نمی باشد اما بررسی جزئی دقت یک قسمتی از اطلاعات که روی سایت وب عرضه میشود می توانند نشانه ای از دقت آن سایت باشد. یک نشانه مثبت برای سایتهای وب این است که آنها لیستی از منابعی را که اطلاعات خود را طبق آنها عرضه میکنند روی سایت وب خود بیاورند در واقع این دعوتی است برای کاربران به منظور پیشنهاد اصلاح و غلط گیری . همچنین این عمل علامتی است جهت نشان دادن تلاش سایت برای روزآمد کردن خود.
دسترس پذیری: دسترس پذیری یک سایت وب یک مسئله قابل تامل و مهم است . یک سایت وب ممکن است حساس به نرم افزار یا حساس به مرورگر باشد. شمار تصاویر روی سایتهای وب تاثیر مهمی روی سرعت دسترسی به آن دارد. دسترسی به بعضی سایتها نیاز به ثبت نام دارد( جهت هزینه و ورودیه ) بنابراین کاربر جهت دسترسی به سایت می تواند رمز عبور خود را وارد کننند.
تسهیلات: تسهیلات در واقع آسانی استفاده از سایتها و به دست آوردن دسترسی به اطلاعات مرتبط است.به عنوان مثال بعضی پایگاههای اطلاعاتی روی وب ، اطلاعات تمام متن ارائه میکنند. این پایگاهها، امکاناتی مثل جستجوی مجاورتی ، محدودیت کلمه همجواری، اصطلاحنامه های پیوسته و نمایه های موضوعی ارائه میکنند.
آرایش و ترکیب: آرایش و طراحی سایتها و اینکه کاربران به راحتی بتوانند در سایت مورد نظر هدایت شوند ، در مرحله دوم اهمیت در مورد محتوا و مضمون سایتها قرار دارد. به هر حال ، نمایش و ارائه ضعیف محتوا می تواند یک مانع محکم جهت پذیری و استفاده سایت باشد.
یکدستی: هر صفحه از سایت وب لازم است از الگوها و قاعده های شبیه پیروی کند. اگر چه این قاعده اغلب به وسیله طراحان صفحات وب رعایت نمی شود.
جاری بودن: جاری بودن اطلاعات نکته خیلی مهمی در مورد موضوعاتی مثل علوم و تکنولوژی است. منابع الکترونیکی به طور طبیعی بیش از همتای چاپی خود روزآمد می شود. تاریخ روز آمد کردن صفحات وب باید در آنها نشان اده شود.
بایگانی: مواد چای می تواند برای مدت زیادی نگهداری شوند اما یک نکته با اهمیت در مورد منابع الکترونیکی این است که آیا مواد در این قالب می تواند بایگانی شود یا نه .
مجوز: شناخت الزامات و مسئولیتها و تعهدات مجوز الزامی است .
هزینه: بسیاری تامین کنندگان مالی سایتها بوسیله موسسات تجاری از طریق اشتراک یا خریداری در دسترس هستند . بعضی از این وب سایتها اطلاعاتی را ارائه میکنند که روی دیسک فشرده یا از طریق منابع پیوسته نیز در دسترس هستند . هر قالب لازم است مورد امتحان و بررسی قرارگیرد تا مشخص شود که کدام قالب هزینه – اثربخشی بیشتری دارد.

جستجوی موضوعی روی اینترنت:
اخیرا تعداد زیادی از متون و منابع از طریق اینترنت در دسترس هستند که یک جستجوگر در اغلب اوقات نیاز به صرف زمان زیادی دارد تا بین اطلاعات بازیابی شده ، دست به انتخاب اطلاعات مرتبط بزند. جهت حل این مشکل ، متخصصان اطلاع رسانی و کارشناسان موضوعی ، یک دروازه موضوعی خلق کردند که شامل منابعی با کیفیت بالا روی یک موضوع هستند .از جمله این دروازه های موضوعی می توان به چند مورد اشاره کرد : (BUBL Link www.bubl.ac.uk/link) پوشش دهنده موضوعات آکادمیک(biz/ed www.bized.ac.uk) مرکز توجه آن تجارت است و (www.sosig.ac.uk social sciences)که در مورد علوم اجتماعی است .

مهمترین معیارهای دروازه های موضوعی:
دروازه های موضوعی[18] : ( Spiller, 2000) و(Bradley ,1999)

جمع آوری شده بوسیله متخصصان اطلاع رسانی و کارشناسان موضوعی هستند که وظیفه جمع آوری و سازماندهی منابع اطلاعاتی وب را برعهده دارند.
شامل منابعی با کیفیت بالا و کمیت نسبتاً کم و گزینشی هستند.
هدف و توجه اصلی آنها روی گروه شنوندگان خاص است و از معیاهای ارزیابی صریح و روشن جهت انتخاب منابع استفاده می شود.
تاکید اصلی آنها بیشتر روی محتوا و مفهوم منابع اطلاعاتی است نسبت به جایگاه آنها.
شامل اطلاعات با ارزش و روزآمد است اما روز آمد کردن آنها نسبت به موتور جستجو کمتر است.

معیار انتخاب بین قالبهاي الکترونیکی:
هنگامیکه مواد در قالبهاي مختلف الکترونیکی تولید می شود ، فرایند انتخاب نیز پیچیده تر می شود. کتابداران برای انتخاب رسانه اطلاعاتی پویا و جدید نیاز به خط مشی انتخاب دارند . بعضی نکات مهم جهت ارزیابی این منابع در موقع انتخاب در شامل : (Spiller , 2000)

بسامد استفاده[19]: منظور از بسامد استفاده ، بسامدی است که احتمالا یک پایگاه داده ها ویژه یا یک وسیله اطلاعاتی مورد استفاده قرار میگیرد. منابعی که بسامد استفاده از آنها کمتر یعنی تقاضای کمتری برای آنها است ، اگر به شکل الکترونیکی باشند از طریق میزبان پیوسته درونخطی در دسترس قرار می گیرند و اگر به شکل چاپی باشند ، از طریق امانت بین کتابخانه ای در دسترس هستند . اما منابعی که بسامد استفاده آنها بالاست لازم است در شکل دیسک فشرده خریداری شوند زیرا هزینه – کارایی دیسک فشرده بالاتر است.
شمار استفاده کنندگان: اگر یک منبع بسامد تقاضای زیادی بوسیله تعداد زیادی کاربر داشته باشد بهترین انتخاب برای تهیه این منبع به شکل دیسک فشرده است. یک مزیت دیگر دسک فشرده ، این است که دیسک فشرده به دو صورت قابل استفاده است . دیسک فشرده ممکن است به صورت مستقل در دسترس تعدادی کمی کاربر جهت استفاده از پایگاه داده ها قرار گیرد و یا ممکن است به عنوان قسمتی از یکسری پایگاه داده شبکه ای از طریق یک سیستم شبکه ای در دسترس قرار گیرد. مورد استفاده دوم جهت نگهداری و نیاز برای پشتیبانی فنی به هزینه بالایی نیازمند است . این هزینه به همان اندازه ای است که جهت تامین وجه دوره ای جهت بهبود و ترفیع سیستم مورد نیاز است.
امکانات جستجو: نسخه الکترونیکی که اجازه جستجوی خودکار یک منبع را میدهد احتمالاً به نسخه چاپی ترجیح داده میشود که به طور واضح این مورد بیشتر د رمورد اطلاعات مالی و کتابشناختی به کار میرود. اگر چه بعضی از پایگاه داده ها از جمله مدلاین که به شکل دیسک فشرده و با حجم و گنجایش بالاا آنقدر بزرگند که نیاز به یک میزان زیادی زمان جهت جستجو دارند.
دسترس پذیری: بعضی نشریات چاپی در دسترس مشتریانی است که نسخه الکترونیکی آن نشر را خریداری می کنند . مشتریان باید جهت دستیابی به نسخه چاپی ، نسخه الکترونیکی آن را بخرند تا با صرف هزینه کمی نسخه چاپی آن را هم در دسترس داشته باشند . این در مورد بسیاری مجله های الکترونیکی صادق است . این موقعیت ممکن است تغییر کند اما تا زمانیکه این عمل انجام شود کتابدارن باید به فکر پرداخت اضافی دو برابر برای دو نسخه از یک محصول شبیه ( مگر اینکه هر دو واقعاً مفید باشند ) باشند خصوصاً موقعی که بودجه کتابخانه در حال کم شدن باشد.
بایگانی: دوام منابع الکترونیکی و اینکه آیا آنها می توانند برای یک مدت طولانی بایگانی شوند یک مسئله مهم و قابل توجه است . یک کتابدار باید به این مسئله توجه کند که چه اتفاقی خواهد افتاد موقعی که سخت افزار یا نرم افزار مورد استفاده جهت دسترسی به مواد قدیمی تر منسوخ شود.
ماهيت حوزه موضوعی: اگر مرکز توجه و استفاده روی یک میزان کمی از منابع متمرکز شده باشد فراهم آوری منابع به شکل چاپی یا به شکل دیسک فشرده ممکن است ترجیح داده شود. اما اگر مرکز توجه کتابخانه گوناگون و چند رشته ای باشد به طور طبیعی دسترسی به اطلاعات از طریق کارگزاران پیوسته ممکن است هزینه – کارایی بالاتری داشته باشد.

ساختار قیمت قالبهاي متفاوت:
دو فاکتور مهم جهت ساختار قیمت برای منابع اکترونیکی وجود دارد . یکی از آنها "access vs ownership" و دیگری "fixed vs variable fee" است. مقایسه مستقیم رسانه های داده شده در جدول 1 تا حدودی معتبر است همانطور که کاراکترها و صفات ویژه آنها متغیر است.(Bertha, 1998)

نتیجه گیری :
در محیطهای الکترونیکی امروزی ، گسترش مجموعه به مدیریت مجموعه تبدیل شده است. کتابداران باید به عنوان مدیران دانش عمل کنند و مهارتهای برنامه ریزی ، انتخاب ، تجزیه و تحلیل و هماهنگی مجموعه را به کار بگیرند. تا بتوانند در مورد اشتراک منابع چاپی و الکترونیکی مدیریت کنند. کتابدارن باید به دسترس پذیری و قابلیت استفاده از قالبهاي الکترونیکی گوناگون توجه کنند تا بتوانند بهترین اطلاعات را به تمام کاربران در کمترین زمان ممکن ارائه دهند. وب ، منابع جدیدی در مورد مدیریت مجموعه در سراسر جهان معرفی میکند.
منابع چاپی نیز مشکلات خاص خور را دارند. به طور مثال دسترسی به" انتشارات خاکستری"[20] که تا حد زیادی ناشناخته هستند و سریعاً خارج از چاپ می شوند. انتشارات خاکستری موادی هستند که به صورت رسمی منتشر نشده اند و معمولاً در بازار نمی توان آنها را تهیه کرد و معمولاً از نظر کتابشناختی به سختی می توان آنها را ردیابی و پیدا نمود. به طور مشابه منابع الکترونیکی نیز به طور ذاتی مشکلاتی دارند. که مهمترین آنها تخطی از حق کپی رایت می باشد. هرچند در مقایسه با منابع چاپی ، منابع الکترونیکی جهت تشخیص ، سفارش ، دریافت و دسترسی آسان هستند. علاوه بر این با تغییر روی تاکید بر دسترسی به جای مالکیت بیشتر کتابخانه ها در حال تغییر روش خود در زمینه مدیریت مجموعه و فراهم کردن خدمات اطلاعاتی خود هستند. پیشرفت تکنولوژی این امکان را به ما میدهد تا منابع الکترونیکی تولید کنیم که بتواند نیازهای چند بعدی کاربران را فراهم کنند و کاربران از این منابع نسبت به منابع چاپی گذشته راضی تر هستند

منبع:

Singh, S.P. Collection management in the electronic environment.
Managing Library Finances. Volume 17 Number 2 2004 pp. 55-60, Copyright © MCB University Press ISSN 0888-045x

http://docserver.emeraldinsight.com

روند تكامل مديريت

ظهور مديــریت

انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود 1100 سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند. بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند. در حدود سال‌هاي 350 تا 400 قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را به عنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت به عنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت‌يافته مطرح شد.

اولين مفاهيــم مديــريت و تاثيــرات آنان

اولين مقولات كليدي كه باعث تعويق رشد و شكوفايي كسب‌وكارهاي گذشته مي‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهيل و بهبود اين دو, شركت‌ها مسير رشد خود را با شتاب در پيش گرفتند و هر روز پيچيده‌تر شدند. در چنين شرايطي كوچكترين ارتقا و بهبودي در شگردهاي مديريتي باعث بروز تغييرات قابل‌توجه‌اي در كميت و كيفيت توليدات مي‌شد. ظهور عوامل ذيل در اين عرصه, نقشي كليدي در رشد شركت‌ها و سازمان‌ها بازي نمود:

1. ظهور مفهوم " اقتصاد مقياس" يعني كاهش هزينه متوسط توليد در ازاي افزايش حجم كل توليد مديران بسياري را براي ايجاد رشد هرچه بيشتر برانگيخت.

2. انقلاب صنعتي باعث شد تا به مسايل و مشكلات مديريت به ويژه كارآيي, فرآيندهاي توليد, و كاهش هزينه‌ها به صورت جدي‌تر و برمبناي تفكر سيستماتيك پرداخته شود.

رويكــردهاي كلاسيک

دوره مابين سال‌هاي اواسط قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1950 ميلادي را مي‌توان دوره كلاسيك دانست. از مهمترين رويكردهاي متولدشده در اين دوره مي‌توان به مديريت سيستماتيك, مديريت علمي, مديريت اجرايي (يا اداري), مبحث روابط انساني, و ديوان‌سالاري (تشريفات اداري) اشاره كرد.

الف. مديريت سيستماتيك:

در طول قرن نوزدهم, رشد كسب‌وكارهاي آمريكايي بر محور ساخت و توليد متمركز بود. در همين راستا:
1. اكثر وظايف سازماني تقسيم شده و توسط افراد متخصص انجام مي‌شدند.

2. در رويكرد سيستماتيك تلاش شد تا با تدوين رويه‌ها و فرآيندهاي بسيار مشخص براي امور, هماهنگي كارها تصمين گردد. براي برآوردن اين هدف:
- وظايف و مسئوليت‌ها به صــورت دقيق و كامل تعريف مي‌شدند.
- فنون استاندارد شده‌اي براي انجام وظايف در نظر گرفته شد.
- ابزارهاي خاصــي براي جمع‌آوري, بكارگيري, انتقال و تحليل اطلاعات ابداع شد.
- براي تسهيل هماهنگـي‌ و ارتباطات داخلي, سيستم‌هاي حسابرسـي هزينه, حقوق و كنترل توليد ايجاد شدند.

ب. مديريت علمــي:

دومين رويكرد مديريتي را فردريك تيلور ابداع كرد كه آن را به نام مديريت علمي مي‌شناسيم. اين رويكرد مدعي بكارگيري روش‌هاي علمي در تحليل كارها و تعيين نحوه انجام و تكميل وظايف توليد به صورت كارآمد است. تيلـور چهار اصل را براي مديريت علمـي برشمرد.

1. مديريت بايد براي هر بخش از كار افراد, رويكردي دقيق و علمي را خلق كند تا بتوان اصول راهنماي كلي و صريحي‌ را جايگزين آنها نمود (چيزي نامشخص و به صورت ضمني باقي نماند).
2. مديريت بايد افراد را به صورت علمي انتخاب كرده, آموزش داده و آماده كار نمايد بطوريكه هر شخصي دقيقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.
3. مديريت بايد به‌گونه‌اي با كاركنان همكاري و همياري نمايد كه بتوان از هماهنگي مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمينان حاصل نمود.
4. مديريت بايد تضمين نمايد كه كار و مسؤوليت كاركنان و مديران, به طور مساوي تقسيم شده است.

ج. مديــــريت اجــــرايي (اداري):

رويكرد مديريت اجرايي بر غلبه نگاه مديران ارشد در كل سازمان تاكيد دارد و مدعي است مديريت, يك حرفه است و قابل آموزش است. هنري فايول, يك مهندس معدن و مدير اجرايي فرانسوي, كتابي را منتشر كرد كه در آن به شرح تجربيات مديريتي خود پرداخت. فايول, 5 كاركرد و 14 اصل براي مديريت برشمرد. اين 5 كاركرد عبارتند از:

بــــرنامه‌ريـــــــزي
سازمان‌دهــي
فــرماندهي
هماهنگ‌ســـازي
كنتـــــرل

چهارده اصل مديريتــي فايــول بدين شــرح‌اند:

1. تقسيم كــار: كارها را به وظايف تخصصي تقسيم نموده و مسؤوليت‌ها را به افراد مشخصي واگذار نماييد.
2. تفــويض اختيار: مسئوليت و اختيار را با هم واگـــذار نماييد.
3. انتظــام: انتظارات را به طــور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نماييد.
4. وحدت فرماندهي: بايد هر كارگر يا كارمندي فقط و فقط به يك مدير (ناظــر) مرتبط گردد.
5. وحدت سمت‌وسو: بايد تمامي امور كاركنان بر كسب اهداف سازماني متمركز باشند.
6. هضم نفع شخصي در نفع جمعي: بايد منافع عمومي (جمعي) رجحان داشته باشند.
7. پاداش‌: بايد به صورت سيستماتيك از اقدامات و فعاليت‌هاي همسو با جهت سازمان, تقدير نمود.
8. تمركزگرايــي: بايد اهميت نقش‌هاي ارشديت و زيردستي (فرمانبرداري) مشخص گردد.
9. سلسله‌مــراتب: ارتباطات را از طريق زنجيره (نردبان) فرماندهي دنبال نماييد.
10. نظم: مشاغل و اصول كاري را به‌گونه‌اي مناسب سروسامان دهيد, چون پشتيبان حركت و سمت‌وسوي سازمان هستند.
11. برابري: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزايش مشاركت كاركنان ميشود.
12. امنيت شغلــي: وفاداري و عمر خدمت كاركنان را افزايش دهيد.
13. ابتكار عمل: كاركنان را به‌گونه‌اي تشويق كنيد كه خودشان در راستاي مقاصد سازمان عمل نمايند.
14. روح كار گروهـــي: يكپارچگي بين منافع و علايق كاركنان و مديران را ارتقا دهيد.

د. روابط انسانـــي:

اين رويكرد كوشيده است تا چگونگي تعامل فرآيندهاي روانشناسانه و اجتماعي افراد با شرايط كاري شان را در راستاي ارتقاي عملكرد درك نمايد. رويكرد روابط انساني, اولين رويكرد عمده‌اي است كه بر روابط كاريِ غيــررسمــي و ارضاي كاركنان متمركـــز شد.

مطالعات هاوتورن, سري آزمايشاتي است كه از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولين مرحله از اين آزمايشات (آزمايش روشنايي), شرايط كاري مختلف, بويژه روشنايي كارخانه, تغيير داده مي‌شدند تا تاثيرات آنها بر بهره‌وري مشخص گردد. محققان به اين نتيجه رسيدند كه كارگران در برابر پژوهشگراني كه ناظر آنان بوده‌اند واكنش نشان داده و متفاوت عمل كرده‌اند. اين واكنش به اثر هاوتورن معروف شد.
اين نتيجه‌گيري, محققان را به اين باور رسانيد كه بهره‌وري بيش از آنكه متاثر از عوامل فيزيكي يا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعي است. طرفداران نظريه روابط انساني معتقدند مديران بايد بيش از گذشته به رفاه, انگيزش و ارتباطات كاركنان بپردازند.

پژوهشگر ديگر حوزه روابط انساني آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعي شد كه انسان‌ها داراي 5 سطح از نياز هستند. پايه‌اي‌ترين نيازها, نيازهاي فيزيكي افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترين سطح نيازهاي او, خوديابي يا ارضاي شخصي است. مازلو بيان داشت كه مردم از ارضاي نيازهاي سطح پايين خود شروع كرده و به مرور به سطوح نياز بالاتر دست مي‌يابند.

و. ديــــوان‌ســـــالاري:

ماكس وِبِــر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاريخ‌شناس آلماني, در كتاب معروف خود ”نظريه سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي“ نشان داد كه چگونه مديريت مي‌تواند كارآمدتر و منسجم‌تر عمل نمايد:

1. وِبِر اعتقاد داشت ساختارهاي ديوان‌سالارانه مي‌توانند تغييرات ناشي از تفاوت مهارت‌ها, تجربيات و اهداف مديران يك سازمان واحد را از ميان بردارند.
2. برطبق نظريه وِبِر, ديوان‌سالاري مقوله‌اي بسيار بااهميت است چون سازمان‌هاي بزرگ را قادر به انجام انبوه فعاليت‌هاي روزمره‌شان (كه براي حيات‌شان ضروري است) مي‌نمايد.

رويكـــــــردهاي نـوين

از جمله رويكردهاي نوين در مديريت مي‌توان به مديريت كمي, رفتار سازماني, نظريه سيستم‌ها, و نگرش احتمالي اشاره كرد.

الف. مديـــــريت كمـّـــــي:

اين رويكرد بر كاربرد تحليل‌هاي كمـّي بر تصميمات و مسايل مديريتي تاكيد دارد. مديريت كمـّي مديران را قادر مي‌سازد تا برپايه مدل‌هاي رسميِ رياضيِ يك مساله, تصميم‌گيري نمايند. كامپيوترها توسعه اين‌گونه روش‌هاي كمـّي خاص را تسهيل نموده‌اند. از جمله آنها مي‌توان به فنوني همچون نظريه تصميم آماري, برنامه‌ريزي خطي, نظريه صف, شبيه‌سازي, پيش‌بيني, مدل‌سازي دارايي‌ها, مدل‌سازي شبكه‌اي و تحليل سربه‌سري اشاره كرد.

ب. رفتار سازمانـــي:

اين رويكرد بر مطالعه و تعيين فعاليت‌هاي مديريتي‌اي كه باعث ارتقاي اثربخشي كاركنان, از طريق درك طبيعت پيچيده فرآيندهاي فردي, گروهي و سازماني مي‌شوند, متمركز است. رفتار سازماني به كمك رشته‌هاي مختلف (همچون روانشناسي و جامعه‌شناسي) به توضيح رفتار افراد در شغل خود مي‌پردازد.

نظريه ايكس و ايگرگ آقاي داگلاس مك‌گروگر بيانگر گذار به سمت روابط انساني است. بر طبق ايده مك‌گروگر, مديران نظريه ايكس فرض مي‌كنند كاركنان‌شان, افرادي تنبل و غيرمسؤول هستند كه نيازمند نظارت دائمي و انگيزش بيروني در جهت حصول اهداف سازماني هستند. در مقابل مديران نظريه ايگرگ, معتقدند كاركنان ذاتاَ قصد كاركردن دارند و خودشان قادر به هدايت و كنترل خويش هستند.

از جمله ديگر صاحبنظران در زمينه رفتار سازماني مي‌توان به كريس آرجيريس (كه استقلال‌عمل و مشاغل بهتر براي كاركنان را پيشنهاد مي‌دهد) و رنيس ليكرت كه بر ارزش مديريت مشاركتي تاكيد داشت اشاره كرد.

ج. نظــــريه سيستــــم‌ها:

به طور كلي رويكردهاي كلاسيك موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابين سازمان و محيط خارجي آن را در نظر نمي‌گرفتند, و ثانياَ اينكه معمولاَ‌ بر بعد خاصي از سازمان متمركز شده يا كاركنان آن را همچون هزينه ديگر ملاحظات مي‌انگارند.

د. نگـــرش احتمالي:

اين نگرش برمبناي ايده‌هاي نظريه سيستم‌ها, اصول جهاني مديريت را رد كرده و بيان مي‌دارد كه عوامل متنوعي (هم داخل و هم خارج سازمان) ممكن است بر عملكرد سازمان تاثير گذارند. بنابراين يك روش بهينه براي مديريت و سازمان‌دهي وجود ندارد, چون شرايط تغيير كرده و پيشامد‌هايي رخ مي‌دهند.

خصايص موقعيتــي (موقتي) را احتمالات مي‌ناميم. احتمالات از اين قرارند:

1. پيشامدهاي رخ‌دهنده در محيط خارجــي سازمان
2. نقاط قوت و ضعف داخلــي سازمان
3. ارزش‌ها, اهداف و ديدگــاه‌هاي مديــران و كاركنان سازمان
4. نوع وظايف, منابع و فناوري‌هايـــي كه سازمان بكار مـــي‌گيرد.
يك مديــر مي‌تواند با نظر بر اين احتمالات, وضعيت را مشخص كرده و استراتژي رقابتي, ساختار سازماني, يا فرآيند مديريتي مناسب را در مواجهه با پيش‌آمدها برگزيند.

منبــع: www.ayandehnegar.org

روش‌های برقراری ارتباط موفق مدیران با كاركنان در ذیل برخی از روشها و اصول كلی را كه هر مدیر برای انجام كار خود باید مورد نظر قرار دهد به اختصار بیان می كنیم.

- وضع هر یك از كاركنان را مورد بررسی قرار دهید.

- به زیر دستان علاقه نشان دهید، همه افراد خون گرم نیستند

- شنونده خوبی باشد. - كاری كنید كه كاركنانتان با میل و رغبت كار را انجام دهند.

- انتقاد یا ملامت رابه طور مثبت انجام دهید.

- مدیری كه همیشه مراعات حال زیر دستان را می كند، كاركنان او فعال و وفادار بوده و نسبت به هم همكاری خواهند داشت.

- نظر مشورتی و كمك زیردستان را بخواهید.

- انتقاد و ملامت را در خفا انجام دهید.

- تحسین را در حضور دیگران انجام دهید.

- قسمتی از مسئولیت خود را به زیر دستان تفویض كنید

- در صورت استحقاق در تجلیل زیر دستان خود اقدام كنید.

- هرگز فراموش نكنید كه مدیر سرمشق زیر دستان خود می باشد.

- به كاركنان خود نشان دهید به آنان اعتماد داشته و از ایشان انتظار دارید تا به بهترین وجهی انجام وظیفه كنند.

- برای زیردستان خود هدفی معین كیند كه به خاطر رسیدن به آن به تلاش بیفتند وجد و جهد كنند.

- به زیردستان فرصت دهید در تصمیماتی كه گرفته می شود ( خصوصا تصمیماتی كه در وضع آنان اثر دارد ) شركت جویند.

- از تحكم و تسلط اجتناب كنید.

- خواسته های خود را به صورت پیشنهاد یا خواهش درآورید.

- هنگام طرح در خواست یا پیشنهاد دلیل آنرا حتما ذكر كنید.

- حتی وقتی كه هنوز طرح ها و برنامه های شما در مرحله ابتدائی است بگذارید، معاونین شما، راجع به آنها اطلاعاتی پیدا كنند.

- همیشه جنبه مثبت را در نظر بگیرید.

- تعادل داشته باشید

- هر وقت در اشتباه می باشید یا كه مرتكب اشتباهی شده اید به خطای خود اعتراف كنید.

- اگر فكر و سلیقه ای را پسندیدید دلیل آن را به مبتكر و صاحب فكر بگوئید

- به این حقیقت كه افراد، افكار ونظریات پیشنهادی خود را بهتر از سایرین به مورد اجرا می گذارند اهمیت بدهید.

- درباره آنچه می گوئید و طرز ادای آن دقیق باشید.

- از غرولند معمولی كاركنان ناراحت نشوید.

- این احساس را در زیردستان بوجود آورید كه كار آنان مهم است

- كاركنان خود را از اموری كه در وضع آنان تاثیر دارد مطلع سازید.

- وضع كاركنان تان را به آنان اطلاع دهید ا

نتخابی از منابع گوناگون

ده نکته مهــم بـــرای موفقيت در مديــريت

امروزه داشتن بيش از يک شغل در زندگــی امری کاملاً اجتناب ناپذير است.صحبت بر سر انعطاف پذيری است. در جوامع علمی و در قرن 21 همه ما در طول زندگی ياد می گيريم که تکنيک ها و مهارتهای جديد را کسب کنيم و خود را به اين تفکر عادت دهيم که در آينده در 2 ، 3 و حتی 4 زمينه شغلی متفاوت فعاليت نماييم. برای اينکه در قــرن حاضر از نظر شغلی موفق باشيد، بايد به 10 نکته زيــر توجه داشته باشيد.

۱- همگــام بودن با تکنولــوژی
تأثير پيشرفت سريع تکنولوژی همه ابعاد زندگی، بخوبی قابل مشاهده است؛ ولی هيچ ترسی نداشته باشيد. لزومی ندارد که شما در هر رشته و زمينه ای متخصص باشيد. فقط باید پيگير اين مسئله باشيد که چه تکنولوژی جديدی وارد بازار شده است و از آن برای افزايش تواناييهای شخصی خود استفاده کنيد.

۲- مديـــريت اطلاعات
داشتن اطلاعات, منبع بسيار با ارزشی برای هر مدير محسوب می شود. سعی کنيد که اطلاعات خود را در همه زمينه ها گسترش دهيد. حافظه خود را تقویت نماييد تا اطلاعات کسب کرده را فراموش نکنيد و از آنها بتوانيد در همه جا استفاده کنيد. همچنين ضروری است که اطلاعات جمع آوری شده را در جايی ثبت نماييد تا در صورت فراموش کردن بتوانيد دوباره به آنها دست پيدا کنيد.

۳‌- تعــادل احساســات
تقريباً استرس در طول روز همراه انسان است. بنابراين، برقراری تعادل ميان کارهای شخصی و شغلی به کنترل استرس کمک می کند. داشتن تعادل در احساسات، نشانگــر دستيابی شما به چشم انداز مورد نظرتان است.

۴-‌ مديــريت ارتباطات بــر ارتباطات
بر ارتباطات خود مديريت کنيد، نه بر کارمندانتان. نکته مهم اين است که بتوانيد بدون بيان مشکلات در يک محيط کاری پرتحرک از نحوه ارتباط کارمندان تمام وقت، پاره وقت، قراردادی و آموزش ديده به ضعفهای موجود در سيستم پی ببريد و از تواناييهای درونی آنها برای رسيدن به اهداف سازمان سود ببريد.

۵- توانايـــی سازگــار شدن با محيط
در دنيای بشدت متحول کار بايد ياد بگيريد که خود را با شرايط محيطی پر تحرک تطبيق دهيد. يک مــدير موفق بايد بتواند در ظرف يک دقيقه نقش خود را از سياستگذار به حامی يا هدايت کننده گـــروه تغيير دهد.

۶- مديـــريت منابع
همواره ميزان بودجه تخصيص يافته، کم است. بنابراين، استفاده بهينه از منابع تحت اختيار توسط مدير ضروری است. تجربه و دانش کارمندان اهميت فراوانی دارد و می توان از آن به عنوان يک عامل پيش برنده برای شرکت استفاده کرد. کارمهم مديـــر،آمــوزش کارمندان، ايجاد انگيزه همـــراهی در آنها و همــچنين ايجاد زمينه های پيشـــــرفت چشمگيـــر در سازمـــان است.

۷- اخلاق خـــوب
مهارتهای رفتاری، برای سازمان، در حکم يک فيلتر است. اخلاق خوب يک مدير به تمام کارمندان منتقل می شود. با اخلاق خوب می توانيد صداقت، وفاداری و همدلی را در کارمندان خود ايجاد نماييد. تقويت اين عامل شخص را به سوی موفقيتهای اقتصادی هدايت می کند.

۸- تنــوع
امروزه مديــران با قشرهای مختلفی از مردم کار می کنند. از اينرو، آشنايی با رفتارها و ديدگاههای آنان امری کاملا ضـــروری است.

۹- هدايت نه مديـــريت
مدير بايد همانند يک رهبر، خلاق بوده، به دنبال هــدفهای بلند مدت باشد و کارکنان خود را مورد تــــوجه قرار دهد. ايجاد اعتماد و تحرک از ويــژگيهای يک رهبــــر موفق است.

۱۰-رويای شغلــــی
روياهای شغلی شما نبايد يک هدف مقطعی يا شخصی باشد. امروزه، مديرانی موفق هستند که بتوانند ميـــزان پتانسيل کاری موجود در سازمان خود را پيش بينی کنند و تشخيص دهند که اهـــداف شغلی شان تا چه ميـــزان تحقق پيدا می کنند.

شاید آرزوی هر کدام از ما، این عنوان باشد که چگونه می‌توانیم بر مافوق خود، مدیریت کنیم؟ بسیار آسان است به سهولت قابل دسترسی است. به سرعت می‌توان به آن رسید. اگر این تمرینات را انجام دهید:
۱. قلباً و همیشه صادق باشید:
صداقت، گوهر گرانبهائی است که صاحب خود را همیشه به مقصد می‌رساند. صداقت، شرط اصلی اعتماد است.
▪ صداقت را تنها نباید بر زبان جاری نمود، بلکه باید در رفتار پدیدار نمود.
▪ صداقت را تنها نباید بر چشم‌ها جاری نمود، بلکه باید در دیدار پدیدار نمود.
▪ صداقت را تنها نباید بر گوش‌ها جاری نمود، بلکه باید در شنیدن پدیدار نمود.
▪ صداقت را تنها نباید بر دست‌ها جاری نمود، بلکه باید در عمل پدیدار نمود.
▪ صداقت را تنها نباید بر پاها جاری نمود، بلکه باید در طریقت پدیدار نمود.
▪ باید با صداقت اندیشید، با صداقت شنید، با صداقت دید، با صداقت گفت، با صداقت عمل نمود و با صداقت طی طریقت نمود.
۲. همیشه اعتماد به نفس داشته باشید:
اطمینان از خود را سرلوحه امور خود قرار دهید. با متانت و بی‌منت بر امور سوار و مسلط باشید. به مثبت‌ها فکر کنید و منفی‌ها را پایمال کنید. به بله‌ها لبخند بزنید و به نه‌ها اخم کنید. بر غم‌ها مسلط باشید و بگذارید شادی‌ها بر شما مستولی گردند، نه این که بر شادی‌ها مسلط باشید و بگذارید غم‌ها بر شما مسلط شوند. به رسیدن به هدف بیندیشید و مشکلات و راه حل مشکلات را بررسی کنید، نه این‌ که به مشکلات و راه‌حل مشکلات بیندیشید و رسیدن به هدف را بررسی کنید. با یاد خدا و توکل به خدا، کمربند همت را ببندید نه کمر را به بند همت بنده خدا تکیه زنید. خود را اشرف مخلوقات بدانید نه بازیچه مخلوقات. حکمت خداوند را در سعی و تلاش بی‌وقفه و بی‌پایان بدانید نه بر پیش آمدها.
۳. انتقادپذیر باشید و تحول‌خواه:
چنین گفت بوذرجمهر حکیم که همه چیز را همگان دانند. انتقاد با انتقام راهی جدا است. باور کنید انتقادات سازنده و پیشنهادات راهگشا، راهگشای سازنده است نه تخریب شخصیت ما. انتقاد شنیدن با دهن‌بین بودن راهی جدا است، باور کنید از یک نقطه امکان ندارد تمامی زوایا را دید، حتی با تیزبین‌ترین چشم‌ها، تحول‌پذیر بودن، با هر دم یک مزاج داشتن، راهی جدا است. باور کنید تحول با تحول‌پذیری ایجاد می‌شود. مبادا هرگز انتقاد را به انتقام تبدیل کنیم و یا بگذاریم تبدیل شود. انتقاد را هدیه‌ای از دوستان خود بدانیم و از آنها بخواهیم که این هدیه حیاتی را دایم به ما هدیه نمایند. همان‌گونه که محیط کاری و مسکونی خود را به سیستم اعلام حریق و اعلام خطر مجهز می‌نمائیم، وضعیت کاری و رفتاری خود را هم به سیستم ایمنی انتقادات سازنده و پیشنهادات راهگشا مجهز نمائیم.
۴. در انتظار پاداش الهی باشید:
بر این باور باشید که شیرینی کار خوب را با یک جعبه شیرینی عوض نکنیم، بلکه با دنیائی از شیرینی جایگزین نمائیم. چرا که جعبه شیرینی خورده می‌شود و مضرات جسمانی فراوانی مانند بالا رفتن چربی را به دنبال دارد اما شیرینی یک کار خوب، برکاتی ویژه و ماندگار را به دنبال دارد. رسیدن به هدف و برابر شدن با ناملایمات را با ذکر: خسته شدم و بی‌خیال و نامردی، همراه نکنید بلکه با این معجون زمزمه کنید که: گر به شوق کعبه خواهی زد قدم، سرزنش‌ها گر کند خار مغیلان غم مخور. پاداش را چشم داشت ندانید. پاداش را شهد بهتر رسیدن به هدف بدانید. عشق را به عشوه مفروشید. عشوه را به عشق ارزانی دارید. قضاوت را در رضایت خداوند بدانید نه رضایت را در قضاوت بندگان. پیشرفت دیگران را موفیت خود بدانید نه موفقیت دیگران را در گروی پیشرفت خود. به پیشرفت خود و ماندن دیگران فکر نکنید بلکه به ماندن خود و پیشرفت جمع بیندیشید.
۵. کلید‌دار باشید نه قفل‌گذار:
کلید و قفل، مکمل یکدیگر هستند اما متضاد هم. برای بلند شدن از جایگاهی به دو گونه می‌توان عمل کرد: یکی دست بر روی شانه دیگران گذاشت و دیگران را به سمت پائین فشار داد تا خود بلند شویم و دیگر این‌که زیر بازوان دیگران را بگیریم و با هم بلند شویم. در روش اول، باید هر لحظه در انتظار شانه خالی کردن دیگران بود و در روش دوم، هر لحظه در انتظار بالا رفتن بیش از پیش. باید پیام رسان بود نه خبر رسان، چرا که پیام‌ها می‌مانند و خبرها لحظه‌اند و ابر گذرا. بیایید باور داشته باشیم که سختی‌ها فانی‌ هستند و سرسختان باقی. بیایید فرصت‌ها را غنیمت شمریم نه غنیمت‌ها را شمارش. بیایید طراح حل مسأله باشیم نه طراح مسائل. بیایید دیگران را یار باشیم نه بار. بیایید رنگین کمان بعد از باران باشیم نه خرابی‌های بعد از باران.

منبع :مجله موفقیت

رويكــردی بر برنامه ‌ريـزی در مديريت

نویسنده: مهـــرداد سیفــــی

امروزه برنامه‌ريزي به صورت يكي از تدابير اساسي وابزار اصلي و مسلم مديريت درآمده است. اغلب مديران برنامه‌ريزي را وسيله‌اي پويا تلقي كرده زيرا معتقدند كه آن ابزاري مهم و بسترساز براي تكامل و رسيدن به هدف و تكيه‌گاهي محكم براي بقاء سازمان‌هاست. نبود برنامه و يا عدم كنترل و نظارتي دقيق و صحيح بر آن، مشكلات فراواني را فرآروي سيستم‌هاي مختلف قرار داده و مي‌دهد. بدون برنامه بودن و يا فقدان كنترل بر آن احتمال مقتضيات و موجبات خاصي از قبيل كمي كارايي و راندمان سازمان نقد مسووليت و تخصص، جانبداري و تبعيض نابجا، جايگزيني هدف‌هاي شخصي به جاي اهداف سازماني و … را به دنبال خواهد داشت.

برنامه‌ريزي و فرايندي است كه پيش‌بيني را ميسر و ما را به آينده مرتبط مي‌سازد به صورتي كه آينده را به نحو مطلوب‌تري مورد تشخيص، مطالعه و تجزيه و تحليل قرار داده و براي نيل به مقاصد سازماني، بهترين انجام كار را با حداكثر كارآيي و راندمان به صورتي اثربخش و كارآ، مدنظر قرار مي‌دهد، اگر وظايف مديريت را حول رئوس هرمي در نظر بگيريم، برنامه‌ريزي در رأس آن قرار مي‌گيرد، و اگرچه وظايف مدير را به طور جداگانه بررسي مي‌كنيم ولي همه‌ آنها به هم مرتبط‌اند و در اين بين برنامه‌ريزي از اهميت و اولويت خاصي برخوردار است. ¹

فيلپو ² معتقد است: «مديريت هماهنگي همه‌ منابع از طريق فرايندهاي برنامه‌ريزي و كنترل عمليات سازمان به طوري كه هدف‌ها را بتوان به طور موثر و صرفه‌جويانه حاصل كرد.»³

«در ميان همه‌ وظايف مديريت برنامه‌ريزي بنيادي‌ترين آنهاست كه مانند پلي زمان حال را به آينده مرتبط مي‌سازد. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي ميان جايي كه هستيم با جايي كه مي‌خواهيم به آنجا برويم پلي مي‌سازد و موجب مي‌شود تا آنچه را كه غير آن شكل نمي‌گيرد پديد آورد.» ⁴

لوند گيلوليك ⁵ از دانشمندان كلاسيك مديريت است كه براي مديران وظايفي به شرح زير عنوان مي‌كند: « برنامه‌ريزي ،سازماندهي، كارمنديابي ،هدايت ،هماهنگي ،گزارش‌دهي ،بودجه‌بندي »⁶

دانشمندان و صاحب‌نظران مختلفي از قبيل فايول، نيومن، سي‌بيرز، جانسون و همكاران و … برنامه‌ريزي را از وظايف اصلي و قابل توجه به مديريت ذكر كرده و در ارتباط با آن تجربيات و تحقيقات خود را بيان كرده‌اند.

در يك برنامه‌ريزي افزايش احتمال رسيدن به هدف، از طريق تنظيم فعاليت‌ها با عنايت به مقرون به صرفه بودن عمليات مدنظر قرار گرفته مي‌شود. تمركز بر روي مقاصد و اهداف و احتراز از تغيير مسير و در نظر قرار دادن و تهيه‌ي ابزاري براي كنترل از ديگر مواردي است كه در برنامه‌ريزي بايد به آن توجه شود. اما در برخي اوقات مشاهده مي‌شود كه مديريت عالي سيستم آنقدر در مسائل جاري درگير مي‌شود كه نه تنها وقت كافي براي برنامه‌ريزي پيدا نمي‌كند بلكه اصلا اين مقوله را فراموش مي‌كند در اين صورت اگر برنامه‌اي هم وجود داشته باشد، در سطوح پايين‌تر بي‌ارزش و اعتبار مي‌شود و در وجهي ناخوشايند‌تر مديريت مالي سيستم مبتني براحساس و بينش خود تصميم مي‌گيرد كه گاهي با برنامه‌هاي رسمي تضاد پيدا مي‌كند. مديريت ارشد مي‌بايستي اهداف و ماموريت‌هاي سازمان را به صورت واضح و روشن اعلام كند (اين اهداف همان پايه و اساس برنامه‌ريزي بلند مدت است).

براي استمرار برنامه مي‌بايستي جوي مناسب و موافق با برنامه در سازمان ايجاد كرد و وجهي از ارزيابي عملكرد مديران را براساس پيشرفت برنامه قرار داد و همچنين مي‌بايستي نظارت و كنترل دقيق در اجراي برنامه وجود داشته باشد و برنامه هميشه مورد ارزيابي و بازنگري قرار گيرد.

« برنامه بستر لازم براي دستيابي به هدف را در نظر گرفته و مهيا مي‌سازد. در برنامه‌ريزي نگاه‌ها معطوف به هدف مي‌باشد و منظور نظر نهايي، تحقق هدف به عالي‌ترين وجه ممكن است. هدف در برنامه‌ هم مي‌تواند به صورت اهداف كلي سازمان باشد، هدف نهايي سازمان‌ها به عنوان يك واحد مستقل توليد ارزش‌هاي اقتصادي در قالب توليد محصول يا خدمت است» ⁷ و هم مي‌تواند براي دستيابي به اهداف قسمت‌هاي مختلف سازمان باشد.

شايان ذكر است كه يك قسمت يا واحد جداگانه در يك سيستم ممكن است به تنهايي محصول يا خدمتي را به طور كامل توليد نكند اما لازم است كه تمام واحدهاي موسسه در رسيدن به اهداف كلي با هم مشاركت و وحدت رويه داشته باشند. (مديريت به مبناي هدف ⁸ در اين راستا بحث مي‌كند) بعد از تعيين هدف‌هاي برنامه، وظيفه‌ برنامه‌ريزي متوجه شناخت و انتخاب خط‌مشي‌ها، رويه‌ها و روش‌هاي لازم براي تحقق اهداف مي‌شود. خط مشي‌ها را به عنوان شرح كلي و يا مفاهيمي كه مرئوسان در واحدهاي مختلف يك موسسه در اتخاذ تصميم راهنمايي مي‌كنند، توجيه كرده‌اند، رويه‌ها در مقام مقايسه با خط‌مشي داراي شرح مشخص و منجزتري مي‌باشند. زيرا قدم‌هايي را كه براي نيل به هدف مي‌توان برداشت به ترتيب تقدم و تاخر زماني مشخص مي‌كنند. از طرف ديگر روش، چگونگي انجام هر يك از اين مراحل را مشخص مي‌كند. به صورت مشخص‌تر، شرحي كه چگونگي انجام دادن هر يك از مراحل رويه را توصيف مي‌كند روش خوانده مي‌شود. همچنين آگاهي از فرصت‌ها و تهديدات و توجه به نقاط قوت و ضعف سازمان از نكات قابل توجهي است كه در برنامه‌ريزي مي‌بايستي در آن دقت لازم به عمل آيد.

از آنجا كه آينده داراي پيچيدگي‌هاي خاصي است بنابراين در يك برنامه‌ريزي راه‌حل‌هاي متعدد و متنوعي در پيش‌روست و مي‌بايستي راه‌‍حل‌هاي مختلف كه مرتبط با موضوع مي‌باشند، مشخص گردند كه اين مرحله داراي اهميت خاصي است. بعد از تعيين فرصت‌ها و تهديدات و مشخص كردن راه‌حل‌هاي گوناگون، و بررسي نقاط قوت و ضعف آنها، راه‌حل‌هاي مزبور در پرتوي پيش‌فرض‌ها ارزيابي مي‌شوند و از آنجايي كه برنامه‌ريزان عموما با شرايط مطمئن، مساله‌ي كمبود سرمايه و عوامل مختلف نامحسوس روبرو هستند، لذا ارزيابي معمولاً دشوار است. بعد از اين مرحله نوبت به تصميم‌گيري اصلي است، يك راه حل و يك راه برگزيده مي‌شود و برنامه‌ريزي مي‌گردد. به طوري كه مي‌توان دريافت، برنامه‌ريزي يك جريان مداوم براي پيشرفت فعاليت‌ها براي دستيابي به اهداف و مقاصد از پيش تعيين شده است.

همچنين مي‌توان از نتايج برنامه‌هاي اجرا شده، نقاط ضعف و انحرافات و نقاط قوت و جنبه‌هاي مثبت به منظور بهينه‌سازي برنامه‌ها استفاده كرد.

برنامه‌ريزي را به صور مختلف مورد طبقه‌بندي قرار داده‌اند از آن جمله مي‌توان به:برنامه‌ريزي استراتژيك ، برنامه‌ريزي عملياتي ،برنامه‌ريزي نيروي انساني ،برنامه‌ريزي مالي و .. اشاره كرد.

مديريت مي‌تواند، در چيره شدن بر مقتضيات آينده، ارائه فرصت به موقع، كمك به تصميم‌گيري درست در زمان مناسب و همچنين تمركز به افعال كنوني كه براي رسيدن به آينده مطلوب است و بايد انجام شود از برنامه‌ريزي استراتژيك استفاده كند.برنامه‌ريزي استراتژيك يك برنامه‌ي بلند مدت و دور انديشانه است كه مشتمل بر موارد متعدد و متنوعي از جمله، تعيين هدف‌هاي نهايي و ماموريت‌ها، تعيين خط‌مشي‌ها و سياست‌هاي كلي مي‌شود.

برنامه‌ريزي پرنسلي نيروي انساني، كه در اكثر اوقات به فراموشي سپرده مي‌شود مي‌تواند در تعيين تعداد افرادي كه در سال‌هاي آينده براي تامين هدف‌هاي سازمان بايد انتخاب شوند، آموزش ببينند، ترفيع يابند، بازنشسته و يا اخراج شوند كمك موثر و خوبي باشد. براساس همين برنامه‌ريزي نيز مي‌توان تسهيلات و وسايل مورد نياز براي ايشان نيز تخمين زده شود.

در برنامه‌ريزي عملياتي، رسيدن به اهداف كوتاه مدت در نظر است. در اين برنامه‌ريزي استفاده از امكانات و منابع از لحاظ كميتي و كيفيتي در زمان‌هاي كوتاه مورد بررسي قرار مي‌گيرد. در برنامه‌ريزي مالي نيز مديران به منظور تعيين ميزان و چگونگي منابع، مالي و متقابلاً تعيين ميزان و چگونگي مصارف منابع مذكور براي دستيابي به هدف از اين برنامه استفاده مي‌كنند. (شرح وبسط بيشتر اين زمينه در اين مقاله مسير نيست و مي‌توان براي اطلاع بيشتر به كتب مرتبط مراجعه كرد.)

از فنون برنامه‌ريـــزي مي‌توان به دو مورد آن اشاره كرد:

نمـــــــــــودار گانت
بـــــرنامه‌ريـــــــزي شبكـــــــه‌اي

يكي از ساده‌ترين و قديمي‌ترين روش‌هاي برنامه‌ريزي استفاده از نمودار گانت مي‌باشد در اين نمودار اثرات تغيير متغيرهاي مختلف با توجه به زمان، مورد بررسي قرار مي‌گيرد. برنامه‌ريزي شبكه‌اي شامل مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و رويدادهايي است كه براي انجام يك پروژه لازم ديده مي‌شود و براي اينكه اين كه اين فعاليت‌ها به شكل نمودار درمي‌آيند. لذا پس از اتصال به يكديگر به صورت يك شبكه نمايان مي‌شوند.

روش پرت ⁹ و سي‌پي‌ام ¹⁰ كه از روش شبكه استفاده مي‌كنند دو فن بسيار نزديك به هم هستند. از نظر مفهومي تنها تفاوت آنها در اين است كه سي‌پي‌ام تلاش مي‌كند به طور مشخص زمان مورد انتظار پايان كل پروژه يا پروژه‌هاي فرعي (كارهاي كه يك پروژه را تشكيل مي‌دهند) تعيين كند، در حالي كه پرت پا را فراتر گذاشته و مي‌كوشد تا تغييرات زماني همراه با زمان مورد انتظار را تخمين بزند. در باب فنون برنامه‌ريزي و چگونگي استفاده از آن مطالب كاربردي و موثري از صاحبنظران و انديشمندان علم مديريت ارائه گرديده است كه به علت عدم مجال كافي در اين مقاله به همين مختصر بسنده مي‌گرديد.

اشاره به دو نكته نيز لازم به نظر مي‌رسد اول اينكه به منظور حصول اطمينان از اينكه اقدامات انجام شده مطابق با هدف‌ها و روش‌هاي پيش‌بيني شده است مي‌بايستي كنترلي مستمر بر اجراي برنامه داشت، به عبارت ديگر بين بايدها (پيش‌بيني شده‌ها و مطلوب‌ها) و هست‌ها (انجام شده‌ها و هست‌ها) و اقدامات در حال انجام با بايدها مي‌بايستي مقايسه‌اي مستمر وجود داشته باشد و دوم، در انجام برنامه‌ مي‌بايستي بين تمامي اعضاء و اجزاء درگير، يك وحدت خاصي وجود داشته باشد، هنري فايول درخصوص وحدت جهت مي‌گويد:

« وحدت جهت ـ مفهوم اين اصل چنين است: يك سرپرست و يك برنامه براي اموري كه هدف مشترك دارند. مراعات اين اصل براي وحدت عمل، هماهنگي قابليت‌هاي موجود و تمركز كوشش‌ها ضروري است.» ¹²

سخنان لوترگوليك ¹³ يكي ديگر از دانشمندان مديريت كه تحقيقات زيادي در مورد اصول علم اداره داشته را پايان‌بخش اين مقاله قبل از مبحث نتيجه‌گيري قرار مي‌دهيم. ايشان در ارتباط با برنامه‌ چنين عنوان داشته‌اند: «تنظيم برنامه: شامل پيش‌بيني عمليات اساسي و تعيين استراتژي عملياتي به منظور نيل به هدف سازماني مي‌باشد. در برنامه‌ريزي، كليه‌ي حقايق را مي‌بايستي در دست داشت و براساس تجربيات گذشته، مشاهدات و حقايق حال و همچنين فعاليت‌هاي آينده برنامه‌ريزي فعاليت‌هاي سازماني را پيش‌بيني كرد.»¹⁴

به كوتاه سخن، در انتها مي‌توان چنين نتيجه گرفت كه، برنامه‌ريزي اولين قدم پيشرفت براي آينده است، زيرا كه در مقابل با عدم اطمينان و تغييرات محيطي، مي‌توان با آينده‌نگري نسبتاً مطمئني گام برداشت و در برابر با چالش‌هاي جدي كه دائماً با سيستم‌هاي مختلف در تعارضند مديريت مي‌تواند با تكيه بر برنامه‌اي انعطاف‌پذير و استفاده‌اي بهينه از منابع و امكانات انساني و فيزيكي، تصميماتي مناسب اتخاذ كند و همچنين مي‌توان گفت كه، برنامه‌ريزي موجب تمركز و توجه بر روي اهداف سازمان، صرفه‌جويي در وقت و هزينه، افزايش سرعت كار، روشن شدن روش كار، كمك به درك نتايج منطقي، ايجاد هماهنگي در عملكرد و مسووليت‌هاي مختلف سازمان و باعث بهترين انتخاب از تركيب منابع براي پيشرفت و گسترش با كمترين هزينه مي‌گردد.

پانوشت هــا :

1ـ اصــول مديريت، دكتــر علــي رضاييان، 1374، ص 86 و 85

2ـ Filipo

3ـ مباني سازمان و مديريت، محمدرضا دلولي، دكتر مهدي جمشيديان، رحيم پورحكيم، 1379 ، ص23

4ـ مــروري جامع بر نظريه‌هاي مديريت و سازمان، دكتــر سيدرضا جوادين، دكتــر عليرضا اميركبيري، 1380، ص 69

5ـ L.Guleick

6ـ مبانـــي سازمان و مديريت ص 26

7ـ اصــول مديريت، لئونارد، كازمايــر، اصغرزمرديان، آرمن مهــروژان، 1370، ص 61

Management by abjecteve 8ـ

9ـ Program Evaluation and Review the chnique (PERT)

10ـ gritical path method (C.P.W)

11ـ اصــول مديريت، دكتــر علــي رضاييان، ص 120

12ـ مبانـــي سازمان و مديريت، ص 664

Gulieck 13ـ

14ـ همــان منبــع، ص 369

www.saify.blogfa.com *

.با تشکر و سپاس بسیار از نویسنده مقاله استاد ارجمنـد جناب آقای مهـرداد سیفـی که مقاله فوق را برایم فرستادند *

۱۶۰نكته در مديريت

تــوصيه‌هايــی بــرای مديــران، ســرپرستان و ســرگروه‌‌هايــی كه با انسانها در ارتباط‌ند

چكيــــده

يكــي از ويژگي‌هاي دوران معاصر، سرعت و شتابــي است كه زندگــي و كار به خود گرفته است. براساس ويژگي‌هاي اين دوره، حتي ادبيات، روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني نيز تغييراتي كرده ‌است. به عبارت ديگر در حوزه داستان‌نويسي، پس از رمان‌هاي چند جلدي دهه‌هاي نخست قرن بيستم، شاهد ظهور داستان‌هاي ميني ماليستي و كوتاه هستيم، در حوزه روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني هم، خبرنويسي و ارائه اطلاعات با كمترين حجم و بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگار معاصر است. در اين ارتباط، 160 نكته كاربردي و اجرايي در مديريت را براي مطالعه مديران، سرپرستان و كليه افرادي كه به طور مستقيم با انسانها سروكار دارند، ارائه كرده‌ايم كه مي‌تواند چكيده دهها كتاب و اثر علمــي مديريتــي در اين خصوص باشد.

1- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كســي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.

2- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.

3- از هــر فرصتي براي استخدام و به كارگيــري افراد برجسته استفاده كنيد.

4- به خاطــر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايـي كارمندان موثــر است.

5- با فرق گذاشتن بيهوده بين افــراد گـــروه، انگيــزه كاري آنها را از بين نبريد.

6- از مشورت و نظرخواهــي با نيروي جوان ابايــي نداشته باشيد.

7- با رفتارهاي ضد و نقيض، اطمینان و اعتمـــاد زيردستان را از خود سلب نكنيد.

8- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.

9- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.

10- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.

11- مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفته‌ايد، علاوه بر كاردانــي و رعايت اصول درست بازاريابي، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سليقه نيز هست و همان‌گونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بــر زيبايــي و كيفيت آنها نيز اهميت مي‌دهد.

12- در صورت لـــزوم با قاطعيت نـــه بگوييد.

13- سعــي كنيد با اصول ساده روانشناســـي آشنا شويد.

14- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.

15- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افرادبدگويي نكنيد.

16- رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.

17- براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي بی ارزش و بي‌اساس، شخصيت آنانرا زير سؤال نبريد. 18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.

19- براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.

20- در انجام كارها به۳نكته بيشتر توجه كنيد:اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.

21- انتقاد پذيــــــر باشيد.

22- با بي‌توجهــي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.

23- با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما هرگــز متوقف نمي‌شود.

24- براي حل مشكلات احتمالــي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگــز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.

25- نقش تبليغات گستــرده را در ســــودآوري سازمان ناديده نگيريد.

26- خواسته‌هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است، مطلع هستند.

27- از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهتــرين نتيجه را بدست آوريد.

28- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكــي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد.

29- اگــــر از موضوعــي علمــي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ شک و ترديدي ســوال كنيد.

30- در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.

31- از رفتارهايــي كه شما را در سازمان فردی عصبــي معرفـــي مي‌كند، پرهيـــز كنيد.

32- هرگــــز انتقامجـــــو و کینــه ای نباشيد.

33- زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.

34- در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، اطلاعات اشتباه به کسی ندهيد و از گفتن نمي‌دانــم، هراســي نداشته باشيد.

35- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعدوخلاق،زمينه رشدوخلاقيت آنانرا فراهم كنيد.

36- بدون تفكـــر و درنــــگ پاسخ ندهيد.

37- نحوه چيدمان ميــز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.

38- حرفه‌اي‌تريــن و بهتريــن حسابـــــدار و مشــاور حقوقـــــي را استخدام كنيد.

39- به مشكلات مالــي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام آنان را به تعويــق نيندازيد.

40- هميشه به خاطـــر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكـــوه شما مي‌افزايد.

41- اگـــر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد، تأثير شگفت‌انگيزي بر اطرافيان خواهد داشت و فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت‌پذيري مي‌دهد.

42- سامانه‌اي را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه در كمال رازداري به پيشنهادهاي مطرح شده رسيدگي مي‌كنيد.

43- مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت ميشود.

44- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطـــوح مختلف سازمان و گفت‌وگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.

45- در سمينارهـــاي مـــرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.

46- در كمك رسانــــي‌هاي مراســــم خيــــريه پيشقـــدم باشيد.

47- با درايت و زيركـــي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايـــي باشيد.

48- صبـــر و حوصـــله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد.

49- مسئــــوليت‌پذيـــــر باشيد.

50- برای اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي، در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.

51- چند تكــه كلام اختصاصـــي و جالب براي خود انتخاب كنيد.

52- تفكــــر و تعمق قبل از پاسخگويــــي راحت تر از پيدا كردن چاره‌اي براي تغييـر آنچه عنوان شده مي باشد.

53- وقتي مي‌خواهيد كاري را به كسي محول كنيد، روشي را براي عنوان كردنش انتخاب كنيد تا حس مسئوليت افراد برانگيخته شود.

54- علت شكست‌هاي سازمانـــي را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست، از تكــرار آن جلوگيـــري كنيد.

55- با بــي‌اهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان، زحمات آنان را بـــي‌ارزش نكنيد.

56- با انجام ورزشهاي فكـــري، قابليت‌هاي ذهنـــي خود را تقويت كنيد.

57- به هر كس فراخــور فعاليت و بازده كاري‌اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي، حركت افراد شايسته گــــروه را كند نكنيد.

58- با به كارگيري مشاورين كـــارآزموده و متعهد، موقعيت بازار كار را تحليل كنيد و استراتژي به كار بگيريد كه هميشه يك گام از رقبا جلوتــــر باشيد.

59- اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بـــي‌كفايت و كند بر دوش كارمندان خبره و ساعي تحميل شود زيرا افراد با درك اين بي‌عدالتــي انگيزه خود را از دست مي‌دهند.

60- دانش حرفــه‌اي خود را تا حـــدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالات حرفــه‌اي و تخصصــی حاضــر جواب باشيد.

61- زمان استخــــدام، افراد علاوه بر تست‌هاي مقـــ-رر شده، تست‌هايي انجام دهيد كه مطمئن شويد كســـي را كه به كار مي‌گماريد، تنبل نيست! زيرا افــــراد تنبل فشار كاري ديگـــران را بيشتر مي كنند.

62- هنگـــام دست دادن، دست افـــــراد را محكـــم و صميمانـــــه بفشاريد.

63- وقتي عصبانـــي هستيد، درباره ديگران تصميم‌گيـــري نكنيد.

64- هميشــه وقت‌شناس باشيد. براي حضور به موقع، مي‌توانيد از ترفند قديمــي 5 دقيقه جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد.

65- هرگـــز اميد ارتقا را از زيردستان نگيريد، زيرا به طور يقين، انگيزه آنها براي تلاش از بين مي‌رود.

66- سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهيد. در اين صورت شايد با ايده‌هاي درخشانـــي روبه‌رو شويد.

67- به كارمندان ساعــي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمــان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد کامل داريد.

68- هيچگاه اجازه ندهيد كســـي حالت افسردگـــــي و نااميـــدي شما را ببيند.

69- به شايعات بي‌اساس بـــي‌توجه باشيد و در مورد زيردستان از روي دهن‌بينــــي قضاوت نكنيد.

70- خشكـــي جلسات طولانـــي را با شوخ‌طبعــــي قابل تحمل كنيد.

71- از ســـرزنش كردن ديگــــران در جمع خودداري كنيد.

72- براي همه سطوح سازمان حتــــي خدمه و نامه‌رسانها احتــــرام قائل شويد.

73- از منشـــي خود بخواهيد روز تولد كارمندان، كارت تبريكـــي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند.

74- در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها، زمانــي كه حوصله و تمركز نداريد پرهيـــز كنيد.

75- خوش‌‌ژست و خوش‌بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضــــر شويد.

76- با قدرداني به موقع از كارمندان،انرژي آنانرا افزايش و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.

77- موقع حرف زدن با اعتمــاد به نفس به چشمان افــراد نگاه كنيد و هميشـــه متبسم باشيد.

78- هرگـــز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده‌هاي بــي‌اساس فريب ندهيد.

79- سعــي كنيد اسامــي كارمندان را به خاطـــر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد.

80- همــــــــواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتــدار شما نمي‌كاهد.

81- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشـــزد نكنيد.

82- اميـــــن و رازدار افـــــــراد باشيد.

83- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بـــي‌تعصب خطاهاي خود را بپذيـــريد.

84- با عبارات كنايه‌آميــــز و نيشدار به ديگـــران درس عبرت ندهيد.

85- با آرامــش و خونســردي به حرفهاي ديگـــران گوش كنيد و براي صرفه‌جويــي در زمان مرتبا حرف آنان را قطــع نكنيد.

86- روش محاسبات مالي را ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليلهاي گزارشات مالي سازمان باشيد.

87- در جلسات دائما به ساعت خود نگاه نكنيد.

88- به نحـــوه پـــــوشش و ظاهـــــر خود توجـــــه كنيد.

89- تا صحت و سقــم مسأله‌اي روشن نشده، كســي را مؤاخــذه نكنيد.

90- معاشــرين چاپلــــوس خود را جدي نگيريد.

91- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه ميخوانيد، دردفتري يادداشت کنید و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.

92- انعطــــاف‌پذيــــــــر باشيد.

93- بدون توهيـــن به عقايد ديگــــــــران، با آنها مخالفت كنيد.

94- نسبت به قـــول و قــرارهای خود پايبند باشيد.

95- در موقعيت‌هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.

96- براي حرف زدن زيباتـــرين و خوش‌آهنگ‌تــــــرين الفاظ را انتخاب كنيد.

97- ريسك‌‌پذيــــــــر باشيد.

98- نحوه استفاده از نـــــــرم‌افزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.

99- براي ثبت ايده‌هاي درخشانـــي كه ناگهان به ذهن ميرسند، هميشه يك قلــم و كاغذ به همــراه داشته باشيد.

100- كتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامــي كتابهايي را كه اضافه مي‌شود به صورت ليست منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد.

101- مطمئن شـــويد ابــــراز رضايت شغلي افــــراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و ســــرپرستان نيست.

102- به واسطه مديــــــر بودن خود، از ديگــــران توقع بيجا نداشته باشيد.

103- در اولين فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش مي‌آيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد.

104- در مصاحبه‌ استخدامـــي افراد به سوابق كاري آنان توجه و به خاطـــر داشته باشيد كارمند موفق كارنامه‌اي پــربار به همــراه دارد.

105- از انحصاري كردن خدمات رفاهـــي سازمان پرهيـــز كنيد و اجازه دهيد همه سطــوح از اين خدمات بهره‌مند شوند.

106- زمان دقيق پياده‌سازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.

107- براي حفظ اطلاعات سازماني، از بهترين و پيشرفته‌ترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.

108- زبده‌ترين كادر بازاريابي را گردآوري كنيد و حتي زمانيكه سوددهي سازمان دروضع مناسبي قرار دارد،از آنان بخواهيدريتم فعاليتهاي خودرا كند نكرده و همچنان بصورت جدي ادامه دهند.

109- برای جلوگيري ازتكروي و رقابتهاي ناسالم،روحيه انجام كارگروهي درسازمان راتقويت كنيد.

110- از عنوان كردن فرامين غيــرقابل اجرا و غيرمنطقــي احتراز جوييد، زيرا جــز خدشه‌دار كردن شخصيت حرفه‌اي شما پيامدي ندارد.

111- عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاري كنترل كنيد تا از سو استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافه‌كاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت مي پردازند، جلوگيري شود.

112- از نگارش واژه‌اي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از نگارش صحيح لغاتـــي كه فراموش كرده‌ايد، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد.

113- وقتي در مورد موضوعي محرمانه صحبت مي‌كنيد، مراقب استراق سمع ديگـــران باشيد.

114- اموال مهــم سازمان را بيمه كنيد.

115- در ســــــلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانـــه پيشقــــدم باشيد.

116- مراقب سلامتــي خود باشيد و هرگـــز از ياد مبريد عقل سالـــم در بدن سالــم است.

117- مطمئن شويد كادر مالـــي شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقـــدام مي‌كنند و پرداختها بنا به دلايل غيرموجه، به تعويق نمي‌افتد. چون تأخير در پرداخت‌ها به اعتبار مالـــي شما لطمه جبران‌ناپذيري وارد مي‌كند.

118- عيب‌جو و بهانه‌گيــــــــر نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبــدل شود.

119- هرگـــز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار مي‌تواند براي هر مشكلــي، راه حل مناسبي پيدا كند.

120- برخــي از بازنشستگان پس از بازنشستگـــي تمايل به ادامه كار دارند، اگــر مي‌خواهيد اين افراد را به كار بگيريد توجه داشته باشيد توانايــي و انرژي و يا انگيزه‌ كافي جهت نيل به اهداف سازماني در اين افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفا به دليل رفع نياز مالــي نباشد.

121- همواره هوشيار باشيد كسي در سازمان جهت حفظ عنوان شغلي و موقعيت خود به عنوان ترمز بــراي نيروهاي فعال و پرانرژي عمل نكند.

122- از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگـــــــران نيـــز درس بدهيد.

123- حتــي وقتــي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيده‌‌ايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلــع شوند.

124- افراد متخصص سازمان را براي اخذ نشريه‌هـــاي تخصصــي آبونه كنيد.

125- هيچكس را دست كـــم نگيريد.

126- حامـــي ضعيفان باشيد و اجازه ندهيد حق كســـي در سازمان ضايــع شود.

127- اگـــر در جمعي هستيد كه موضوع مورد بحث را نمي‌دانيد و روشن شدن اين امر به اعتبار علمي شما لطمه خواهد زد، لازم نيست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهي خود را عيان سازيد. مي‌توانيد سكوت كنيد تا در اولين فرصت به تكميل اطلاعات خود بپردازيد.

128- آرام و شمــــرده صحبت كنيد.

129- زمانـــــي كه ازكسي اشتباهــي سر ميزند، با رفتار صحيح و منطقـــي او را شرمنده كنيد، نه با تـــوهين و ناســــزا.

130- به اندازه كافـــي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگـــي و استــرس به سلامت روحـــي شما لطمه ای وارد كند.

131- هر از چند گاهــي جلسه‌اي به منظور پرسش و پاسخ با حضــور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحبت عملكرد و برنامـــه‌هاي آنان مطمئن شويد.

132- سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطـــي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكام اين پل مطمئن نشده‌ايد بي‌محابا گام برنداريد، چون در غير اين صورت ممكن است سقوط كنيد.

133- كارمنــدان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفه‌جويـــي و پايين آوردن هزينه‌ها پيدا كنند.

134- كتاب قانون تجارت را همیشه در دستـــــرس خود داشته باشيد.

135- با توجه بيش از حد به افـــراد خاص، حسادت ديگــــران را برانگيخته نكنيد.

136- به ديگـــران فـــــرصت جبــران اشتباهاتشان را بدهيد.

137- نقــاط ضعف و قــــوت خود را كشف كنيد.

138- مطمئن شويد هيچ منبع انرژي، بيهوده به هدر نمي‌رود. براي مثال كســـي را موظف كنيد تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شيــرهاي آب پس از اتمام ساعات اداري و خــروج نيروها اطمينان حاصــل كند.

139- با اولين برخورد، در مورد كســــي قضاوت نكنيد.

140- حس ششـــم خود را ناديده نگيريد.

141- هــر كســي را فقط با خودش مقايسه كنيد، نــه با ديگـــران.

142- بــــــراي هــر بخش، يك جعبه كمك‌هــاي اوليه تهيه كنيد.

143- اعجــــاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد.

144- راحت‌تــرين مبلمان و چشم‌نوازتــرين وسايل را براي اتاق خود تهيه كنيد و براي استفاده بهينه از فضا و زيبايــي محيط از طراحان داخلي كمك بگيريد.

145- پنجره‌ها را مسدود نكنيد،اجازه دهيد همگان از نور و هواي تازه كه ارزانتــــرين موهبتهاي الهي هستند، بهره‌مندشوند. گاهــــي وزش يك نسيم مي تواند آرامش چشمگيري براي محيط به ارمغان بياورد.

146-از انجام هــر جابه‌جايي براي نيروي انساني در محيط كار، نمي‌توان نتيجه مطلوب گردش شغلي را حاصل نمود. اگــر جابه‌جايــي كارمندان اصولـــي و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاري و دلزدگــي آنان از كارشان مي‌‌شود.

147- مراقب باشيد و اجازه ندهيد سرپرستان و مسئولان براي پياده‌سازي نظرات شخصي و اجراي فرامين خود، خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلام كنند، زيرا در اين صورت اگر اين دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبيت شما كاسته خواهد شد.

148- سرمايه‌هاي مالــي، وقت و انرژي نيروي انسانــي را با آموزشهاي غيرضروري به هدر ندهيد. براي هر كسي آموزشي را تدارك ببينيد تا بتواند از آن در بهبود بخشيدن كارهايش استفاده كند. در غيـر اين صورت وقتي فرصتـي براي استفاده از اين آموخته‌ها دست ندهد، خيلـي زود به ورطه فراموشـي سپرده مي‌شود و هرگــز تبديل به يك مهارت نمي‌شود.

149- بــي‌طرفانه راجع به مسائل تصميم‌گيــري كنيد تا زاويه ديد شمــا وسعت پيدا كند.

150- با هـــر نوع بي‌انضباطـــي مبارزه كنيد.

151- روز خود را با خوردن صبحانـــه‌اي مقـــوي آغاز كنيد.

152- از ايمن بودن آسانسورها و ساير وسايل مهم اطمينان حاصل كنيد و اگـــر احتياج به تعبير يا تغيير دارند، بدون فوت وقت اقــدام كنيد.

153- حتــي اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائل و مشکلاتشان برخورد كنيد تا لقب "پــــدر سازمـــــان" را كسب كنيد.

154- جهت حفظ سلامتــي و چالاكــي هر روز حداقل 15 دقيقه نرمــش كنيد.

155- در برخـي از برنامه‌ريزي‌ها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تا با اين مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئوليت‌پذيري افــراد افزايش يابد.

156- از كاركنان بخواهيد اگــر با مشكلــي روبه‌رو مي‌شوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نيز ارائه دهند.

157- گاهي اوقات بدون اطلاع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصابا آنان به گفتگــو بپردازيد.

158- با بـــرقراري امنيت شغلـــي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد.

159- اگــر به افراد شخصيت بدهيد و با برخوردهاي نادرست عزت نفس آنان را پايمال نكنيد آنان به مثابه اهرم عمل مي‌كنند و قادر خواهند بود مسئوليت‌هايــي كه به عهده آنان است بدون استــرس و فشار روحــي و با كيفيت بهتــري به انجام برسانند.

160- مشــوق و تــرويــج‌دهنده كــار تيمــي باشيد تا هماهنگـــي و همسويــي كاركنان جايگــزين رقابت‌هاي ناسالم شود.

منبــــع: الهــه شيــرخــدا، روزنامه همشـــــهری،‌ شنبــه 24 ارديبهشت 1384.

اهميت مديريت

مهــــرداد سیفی

مدیــــریت عمــــومی

بسياري از صاحب نظران موفقيت و شكست سازمانهاي مختلف را ناشي از تفاوت مديريت حاكم بر آن سازمانها مي دانند. پيتر دراكر ¹معتقد است عضو اصلي و هيات بخش هر سازمان مديريت آن است و هارولدكنتز²مديريت را از مهمترين فعاليت انسان مي داند. اهميت مديريت به حدي است كه صاحبان و متوليان سيستمهاي مختلف در صورت مواجه با بحران هاي مختلف با استفاده از مديراني توانمند، بستر لازم را جهت خروج از بحران مهيا مي نمايند.

همه افراد جامعه از بهبود نحوه مديريت در واحد هاي مختلف خدماتي و توليدي سود مي برند. بهره وري بالا در سازمانهای مختلف، انجام خدمات مطلوب و به موقع، ايجاد اشتغال، بهبود وضعيت صنعت، پائين آمدن نرخ تورم و بيكاري و ... حاصل عملكرد خوب و موفق مديران در يك جامعه است. مديران لايق، كاردان و شايسته مي توانند در سيستم مورد فعاليت خود به صورتي مؤثر وكارا علاوه بر رفع مسايل و مشكلات موجود، با بهينه سازي مجموعه خويش، بهره وري را تا حد چشمگيري افزايش دهند. ايشان در مواقع ضروري و يا بحراني با اتخاذ تصميم هاي مناسب و به موقع باعث تغيير شكل وضع موجود شده و محيطهاي نامطمئن را به بستري مهيا و آماده براي فعاليت تبديل مي كنند.

اما اگر مديري نتواند به درستي عمل كند علاوه بر اينكه مشكلات زيادي را براي مجموعه تحت پوشش خود باعث مي شود، محيط پيرامون سازمان نيز بي نصيب نمانده و از اثرات سوء آن متاثر مي شود. مديراني كه بر حسب روابط و علايق شخصي نه ضوابط انتخاب مي شوند و يا به طور كلي كساني كه بر حسب عوامل مختلف انتخاب مي شوند و واجد شرايط مديريت آن مجموعه نيستند، در مدتي نه چندان طولاني وضعيت مجموعه تحت پوشش خود را به سمت و سوي نا به ساماني به گونه اي متحول مي كنند كه خسارات جبران ناپذيري به آن مجموعه وارد مي شود.

در دوراني كه علم، فن آوري و پيشرفت در عرصه هاي مختلف دانش با سرعت بسيار بالايي حركت مي كند واگذاري امور به دست مديراني ضعيف يا اصلاً غير مدير نه تنها باعث عقب ماندگي آن مجموعه مي شود بلكه باعث مي شود رقبا و واحد هاي مختلفي كه داراي توليد يكسان و يا خدمات مشابه مي باشند بازار را در دست گرفته و آن مجموعه را مجبور به ور شكستگي يا خروج از بازار نمايند. اينگونه مديران خواسته يا ناخواسته نقاط ضعيف سيستم را تقويت كرده و از تهديدات فراروي سيستم به صورتي سهل و آسان مي گذرند. از آنجائيكه خود قابليت انجام امور را ندارند و به خوبي نيز بر اين نكته واقفند،اجازه فعاليت بر ديگر مديران را نيز نميدهند و عرصه را بر افراد توانمند تنگ ميكنند زيرا اينان را تهديد جدي براي بقاي خود ميدانند. همچنين بايد دانست اهميت كار يك مدير از اهميت يك جراح و بسياري از شغل هاي حساس نيز بيشتر است. اگر يك پزشك در انجام امور خود مرتكب اشتباه شود تنها يك نفر يا يك خانواده با مشكل روبرو مي شود اما اگر يك مدير در تصميمات خود مرتكب اشتباه شود عده كثيري از اين اشتباه زيان مي بينند.

بايستي دقت و ژرف انديشي خاصي را در خصوص مديران معمول داشت زيرا ثمرات عملكرد موثر و كاراي يك مدير، طيف گسترده اي از جامعه را شامل مي شود. به مثال هايي در اين زمينه توجه كنيد. اگر يك شركت به علت سوءمديريت تعطيل شود امكان به انحراف كشيده شدن كاركنان آن بسيار زياد مي شود. ممكن است نفراتي به جهت نداشتن درآمد كافي به مواد مخدر روي آورند كه در اين صورت هم هزينه هنگفتي بر نيروهاي انتظامي به جهت كنترل ايشان وارد مي شود و هم به شبكه بهداشت به علت عواقب مواد مخدر وارد شده و هم لطمات روحي و رواني سنگيني به خانواده ايشان وارد مي آيد.

اگر مديري در سازمان استاندارد نتواند به درستي عمل نمايد چه ضربات جبران ناپذيري به محيط زيست وارد مي آيد و يا چه ضررهاي جاني و يا مالي به افراد مختلف به علت عدم رعايت نكات ايمني وارد مي آيد. اگر مديريت بانك مركزي نتواند به درستي خط و مشي مناسبي را تعيين كند، اگر مديران وزاتخانه صنايع نتوانند به درستي بستر لازم را به جهت توليد مهيا نمايند، اگر مديران وزاتخانه كار نتوانند ساز و كار مناسبي را جهت امورات كارگري و كارفرمايي تهيه نمايند و … چه خواهد شد؟ بسيارند فوايد و ضررهاي عملكردهاي مديريت در جامعه ما. هر گاه اطراف خود را بنگريد به راحتي مي توانيد از اثرات عملكرد مديريت چه سوء آن و چه خوب آن مشاهده كنيد.

شــــرايط عمــــومي انتخاب مديــــر

شروع فعاليت يك مدير با انتصاب ايشان آغاز مي شود. اما قبل از شروع به فعاليت و منصوب شدن مي بايستي مدير انتخاب شود، اين مرحله يعني مشخص كردن مدير واجد شرايط، داراي اهميت بسيار بالايي است. صرف وقت و دقت كافي و ژرف انديشي خاص در اين مورد اثرات و فوايد بسيار خوبي را در پي خواهد داشت مديران با تكيه بر دانش، تجربه، بصيرت و بينش خود و با استفاده از ابزار و امكانات لازم و در صورت نياز مشاوره، ابتكار عمل را در دست گرفته و براي نيل به مقاصد مورد نظر حركت مي كنند. اما اينكه ايشان چقدر توانايي انجام امور محوله را داشته باشند و بتوانند با استفاده از فرصتها، نقاط قوت سازمان، و ديگر عوامل لازم بستر مناسب را براي موفقيت مهيا سازند بستگي به ميزان دانش، تجربه بينش و بصيرت وهمچنين كار آمدي مشاوران ايشان دارد.

مديران شايسته و توانا به صورتي مستمر مجموعه مورد فعاليت خود را اصلاح، بهبود و تنظيم مي كنند به صورتي كه هم بر ماندگاري مجموعه تاكيد داشته و هم براي متوليان و صاحبان سازمان بيشترين نفع را چه از لحاظ معنوي يا مادي و يا هر دوي آنها (بسته به نوع هدف سازمان) در پي داشته باشد. ايشان به لحاظ توانائيهاي كه در خود احساس مي كنند از روبرو شدن با مشكلات هراسي ندارند. حضرت علي (ع) در بخشي از نامه معروف خود به مالك اشتر در خصوص انتخاب و انتصاب كار گذراران چنين مي فرمايند « در كار هاي كار گذارانت درست بنگر و آنان را پس از آزمودن به كار گمار و ايشان را از روي محبت و نيازموده و سر خود به كار مگذار كه اين دو كار دو شعبه جور و خيانت را گردآورنده (و رعيت را به دست حكام نيازموده و خود سرتباه سازنده) است». ³

به نظر هنــــري فايول ⁴صاحب نظر و نظريه پرداز فــــرانسوي، مديــر هر مؤسسه خواه صنعتي و يا بازرگانـــي باشد به توانائيها و ويـــژگي هاي خاصي نياز دارد كه در ذيل به آنها اشاره مي شود:

۱- توانايي جسمي يعني داشتن سلامت، نيرو و ظاهر مناسب

۲- توانايي فكري يعني داشتن قدرت فهم و يادگيري و تشخيص نيروي فكري و سازگاري

۳- توانايي اخلاقي يعني داشتن ثبات رواني، اشتياق به پذيرفتن مسؤليت، ابتكار، وفاداري، ظرافت طبع و متانت

۴- معلومات عمومي يعني آشنايي كلي به اموري كه ارتباط خاص با وظايف سازمان ندارد.

۵- معلومات تخصصي يعني داشتن اطلاعات خاص در مورد وظايف شغلي و كار مورد تصدي كه ممكن است فني، تجاري، مالي، تاميني، حسابداري و يا اداري باشد.

۶- تجربه يعني دارا بودن معلوماتي كه ضمن كار عايد مي شود.⁵

تعــــاريف و وظايف مديـــــــريـت

بعد از سير مراحل انتخاب ومشخص شدن مدير واجد شرايط جايگاه وي مشخص و فعاليتش آغاز مي شود در اين مرحله است كه مدير شروع به فعاليت در مجموعه تحت پوشش خود مي نمايد. در اينجا به جهت شناخت خود مديريت ابتدا به طور مختصر مديريت تعريف و سپس شرح اجمالي از وظايف آن بيان مي گردد.

تعـــريف مديـــريت

در خصوص اينكه مديريت چيست و شامل چه نوع فعاليتهايي مي شود ،صاحب نظران و دانشمندان علم مديريت تعاريف متعددي را عنوان كرده اند كه به چند نمونه از آن اشاره مي گردد.

هنــــري فايـــول معتقد است:

" مديريت پيش بيني فعاليتها براي نيل به اهداف سازمان است."

هنري فايـول وظايف مديريت را در موارد ذيل مي داند :

برنامه ريـــزی، سازماندهــي، فرماندهــي، هماهنگــي، كنتــــرل.⁶

دكتــــر علــي رضائيان مديـــريت را اينگونه تعريف مي كند:

" فرا گرد به كار گيري مؤثر و كار آمد منابع مادي و انساني بر مبناي يك نظام ارزشي پذيرفته شده است كه از طريق برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع امكانات، هدايت و كنترل عمليات براي دست يابي به اهداف تعيين شده صورت مي گيرد."⁷

استـــونــر⁸ معتقد است :

" مديريت فرايندي، فرايند يعني شيوه منظم يا سيستماتيك براي انجام امور است، از برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و كنترل تلاش اعضاء سازمان و مورد استفاده قرار دادن ساير منابع سازماني براي رسيدن به هدف هاي مشخص يا اعلام شده سازمان "⁹

" مديريت يعني انجام دادن كار ها به وسيله و از طريـق ديگران. "

در اين تعريف برروي دو موضوع تاكيد شده است:

- به انجام رسيدن كار

- وجود اشخاص براي انجام كار¹⁰

انـــــواع فعاليت ها و وظايـف مديــــريـت

مديران در عرصه هاي متعدد، فعاليت هاي متنوعي را انجام مي دهند. بسياري از وظايف و فعاليت هاي مديريت در سازمان يكسانند و بسياري ديگر از فرآيندها و فعاليت هاي سازماني با اين كه با هم شباهت دارند اما از لحاظ كار و ماهيت كاري تفاوت دارند. مديران مي توانند با استفاده از تجربيات و دانش گذشتگان، بسياري از تجربيات تلخ گذشته را تكرار نكرده و از نتايج تجربيات مفيد بهره مند شده و پله هاي ترقي را سريع تر طي كنند. فوايد بسيار استفاده از تحقيقات و تجربيات ديگران بر كسي پوشيده نيست اما اين نكته را نيز نبايد از نظر پنهان داشت كه نتايج به دست آمده با توجه به شرايط حاكم بر سازمان هاي مورد تحقيق به دست آمده و ممكن است برخي از اين شرايط بر سازمان هاي ديگر حاكم نباشد كه در اين صورت مي بايستي نتايج به دست آمده را با توجه به وجه افتراق و اشتراك نسبت سازمان كنوني تعديل كرد. به هر تقدير بسياري از آنها مفيد بوده و در طي مراحل موفقيت سودمند مي باشند.

فــــرد لوتاز و همكارانش بر روي فعاليت 450 مدير تحقيق كردند. آنان به اين نتيجه رسيدند كه اين مديـــران داراي چهار نوع فعاليت مي باشند.

۱. مديــــر سنتــــي: تصميم گيري برنامه ريزي و كنترل

۲. امــــور ارتباطـات: مبادله اطلاعات معمولي و روزانه و رسيدگي به امور اداري و دفتري

۳. مديريـت منابــع: ايجاد انگيزه، اعمال نظم و مقررات اداري، رسيدگي به شكايات، تامين نيروي انساني و آموزشي افراد.

۴. ايجاد شبكـه هاي ارتباطـي: اقدامات سياســي، در آميختن با ديگران و ايجاد روابط متقابل تعامل با افراد و گروه هاي خارج از سازمان"¹¹

در ارتباط با وظايف مديريت دانشمندان و نظريه پردازان اين رشته قلم فرسايي بسيار كرده و عوامل متعددي را برشمرده اند. هر يك از اين محققين، عوامل موثر بر سازمان هاي متعددي را مورد بحث و بررسي قرار داده و نتايجي را به دست آورده اند. همان گونه كه اشاره شد اين يافته ها با توجه به عوامل موثر بر سازمان مورد تحقيق به دست آمده است.

درست است كه تعدادي از اصول به دست آمده با يكديگر متفاوتند اما اصولي كلي يافت مي شوند كه تعداد زيادي از اين افراد علاوه بر تاثير آن اصول راهكارهاي اجرايي آن را نيز برشمرده اند كه به تعدادي از آن ها اشاره مي شود البته قبل از آن، بايد به نكات نيز توجه داشت كه وظايف مدير با وظايف و عناصر سازمان داراي تفاوت است. اموري مانند فروش، امور مالي، حمل و نقل و مانند اين ها جزئي از وظايف سازماني هستند كه مدير علاوه بر انجام وظايف خود از قبيل برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل و ... به وظايف سازماني نيز شايسته است توجه كند و ديگر اين كه زماني كه مدير وقت خود را صرف كارهايي همانند كارهاي فني، توليدي و يا برخي وظايف بخش هاي تخصصي سازمان مي كند در اين مواقع اوقات مصرف شده جزء زمان مديريت به حساب نمي آيند. مثلاً هنگامي كه مدير شركت بر روي دستگاه تراش يا امثال آن بر حسب ضرورت يا موقعيت ايجاد شده كار مي كند. اين زمان را جزء امور فني او به حساب مي آورند نه زماني كه صرف امور مديريت محسوب مي شود.

بـــــرنامه ريــــزي

در ميان وظايف مديريت برنامه ريزي را يكي از اساسي ترين و بينادي ترين آن ها برشمرده اند. در حقيقت برنامه ريزي انتخاب راهي است از ميان راه هاي مختلف كه حال را به آينده اي مطلوب و يا هدف آتي مرتبط مي سازد. اين راه، راه ايده آلي است كه برنامه ريز تصور مي كند وي را به سر منزل مقصود رهنمون مي كند. انتخاب راه ها در برنامه ريزي با توجه به شرايط و امكانات موجود و احتمال آتي انجام مي پذيرد.

به هر تقدير پيش از هر گونه اقدامي ابتدا مدير دقيقاً بايد بداند خود چه مي خواهد؟ منظور و هدف سازمان چيست؟ منابع و امكانات رسيدن به آن منظور چيست؟ پاسخ به اين مطلب نياز به تجزيه و تحليل، بحث، تبادل نظر و تفكر دارد. اگر برنامه ريزي و يا انجام هر عملي بدون شناخت و تفكر قبلي صورت پذيرد، احتمال شكست در آن كار بسيار بالا خواهد بود اگر مدير ذهنيت كاملاً روشن نسبت به اهداف و علت اين كه چرا بايد كاري را انجام دهد نداشته باشد ديگر نمي توان از او انتظار داشت كه درست به هدف بزند.

ســـوت تسو، ســـردار و فيلسوف چيني پيش از ميلاد:

" خود را بشناس و دشمنت را بشناس آن وقت مي تواني در هزار نبرد شركت كني بدون اين كه شكست بخوري. "

مدير نياز به شناخت دقيق سازمان، اهداف استراتژيك، راهبردهاي كلان، تكنولوژي. روش هاي به كار گرفته شده و محيطي كه در آن مشغول است را دارد تا بتواند برنامه ريزي دقيق و حساب شده اي داشته باشد. "برنامه ريزي، تصميم گيري است از قبل، درباره اين است كه چه كاري بايد انجام داد. چطور بايد آن را انجام داد؟ چه زماني بايد آن را انجام داد؟ و چه كسي بايد بايد آن را انجام دهد؟ برنامه ريزي فاصله بين جايي را كه هستيم و جايي را كه مي خواهيم برويم را پر مي كند. برنامه ريزي رخداد چيزهايي را امكان پذير مي سازد كه در غير اين صورت اتفاق نمي افتاد. اگر چه آينده را به ندرت مي توان به دقت پيش بيني كرد و عوامل غيرقابل كنترل ممكن است در بهترين برنامه ها دخالت كنند ولي اگر برنامه ريزي وجود نداشته باشد، حوادث به شانس سپرده مي شود. برنامه ريزي يك فراگرد لازم است برنامه ريزي مستلزم تعيين آگاهانه ي جريان اعمال و اتخاذ تصميمات بر مبناي هدف، دانش و تخمين هاي فرصتي مي باشد."¹²

تصميم گيري، يا انتخاب از ميان گزينه هاي مختلف براي انجام يك كار نه تنها پايه و اساس برنامه ريزي را تشكيل مي دهد بلكه اين گونه مي توان در نظر گرفت كه اگر تصميمي اتخاذ نشود نه برنامه اي وجود خواهد داشت و نه كاري انجام مي شود. مديران دائماً در حال تصميم گيري هستند، انتخاب اين كه چه كاري را چه كسي بايد انجام دهد؟ چه زماني و در كجا كار انجام مي شود؟ چطور بايد انجام شود و ... قسمتي از زندگي روزانه مديريت است. لازمه تصميم گيري موثر؛ انتخابي منطقي و معقول است. "قبل از تصميم گيري منطقي شرايط معيني بايد وجود داشته باشد. در وهله اول بايد براي تحقق هدفي كه كوشش شود. ثانياً بايد درك روشني از گزينه اي كه براي تحقق هدف است، داشت. ثالثاً بايد بتوان گزينه ها را در پرتو هدف، ارزيابي كرد و بالاخره بايد گرايش داشت، بهترين گزينه را براي تحقق هدف انتخاب كرد."¹³

به اين ترتيب امكان اين وجود دارد كه برنامه ريزي را به اين صورت بيان كرد كه ابتدا مي بايستي مفروضات مساله تصميم گيري را تعيين كرد. چه فرض ها، راه ها، گزينه ها و ... براي حل مساله يا مشكل وجود دارد و منتهي به حل مساله به صورت مطلوب مي شود. پس بايد اين گزينه ها را اولويت بندي كرد. كدام بهترين شرايط را براي انجام دارند، از نظر امكان در دسترس بودن، هزينه، قابليت و ديگر شرايط، گزينه ها را مورد تجزيه و تحليل قرار داد. بعد از اين كه مفروضات مساله تعيين شد و گزينه هاي دستيابي به راه حل نيز تعيين شدند و مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار گرفتند نوبت به انتخاب يك گزينه است يعني اتخاذ تصميم.

در ارتباط با زمينه فعاليت هاي مديريت مشكل مي توان كاملاً منطقي تصميم گيري كرد. زيرا سازماني به مدير رسيده است كه قدمتي از گذشته دارد و در آن قبل از او تصميم گيري و برنامه ريزي كرده، ساختار سازمان را تشكيل داده و آنرا هدايت مي كرده اند و وي بايد با توجه به داشته هاي گذشته سازمان تصميم گيري كند و از طرفي ديگر اكثر تصميمات مدير مربوط به آينده مي شود و در خصوص آينده نيز نمي توان اطمينان كامل داشت زيرا امكان دارد شرايطي به وجود آيد كه با تصورات ما قابل تطبيق نباشد. و به اين نكته نيز بايد توجه داشت كه در برخي از تصميم گيري ها راه هاي متعددي پيش روست كه به سختي مي توان تمامي اين گزينه ها را ارزيابي كرد.

به هر صورت مدير با توجه به وظيفه و رسالتي كه بر عهده دارد مي بايستي تا حد امكان بهترين تصميمات و منطقي ترين آنها را اتخاذ كند. از مهمترين جاهايي كه مي توان مديران واجد شرايط را شناخت در همين مرحله است ( اتخاذ تصميم مناسب ) در اينجا مديراني كه داراي دانش كافي، تجربه وافي، بصيرت و بينش لازم و مشاوران شايسته مي باشند مي توانند بهترين تصميمات را اتخاذ نمايند و با انتخاب بهترين راه حل ها مجموعه اي را در آرامش كاري قرار دهند زيرا اين تنها وي نيست كه از تصميمات خود سود يا زيان مي برد، توجه به اين نكته نيز شايسته است كه به تبع دستورات وي بقيه مجري مي شوند و اين مدير است ( در هر سطح سازماني ) كه بايد خود را پاسخگوي تصميمات خود بداند. در صورت ضعيف عمل كردن، بسياري از افراد آن مجموعه حتي از ادامه كار كردن محروم مي شوند، اين يعني قطع درآمد ايشان، قطع درآمد خانواده هايشان و بسياري از مشكلاتي را كه براي آن فرد در پي خواهد داشت. همان گونه كه به عكس آن باعث اضافه شدن كارگران و مابقي ماجرا خواهد بود اين مطلب گوشه ي بسيار كوچك اما پراهميتي بود كه اشاره كردم. تصميمات مديران تبعات زيادي چه خوب و چه بد را در پي خواهد داشت كه اين امر باعث مي شود تا ايشان دقت بيشتري در تصميم گيري معمول دارند.

نظــــــم و انضبـــــاط

نظم و انضباط مستمر در سازمان باعث ايجاد امنيت و اطمينان خاطر شده و باعث مي شود تا پرسنل خود را مقيد به انجام وظايف بر پايه ي اصول و قوانين حاكم بر ساختار سازمان بدانند. اهميت وجود نظم در سازمان روشن و مشخص است و پرداختن به اهميت آن تكرار مكررات مي باشد. اما بايد توجه داشت كه اهميت برخي عوامل بسيار مهم نيز گاهي به فراموشي سپرده مي شود. مثالي از رفتار روزانه مبين اين موضوع است: اكسيژن از ضروريات بسيار مهم براي ادامه ي حيات است، اما بسياري از ما با بي توجهي به اين موضوع، هر روز با استفاده ي نابجا از وسايل دودزا، گرمايشي، ماشين آلات مختلف و ... شرايط كاهش اين عامل حياتي را ايجاد مي كنيم. در حقيقت وجود نظم در سازمان همانند وجود اكسيژن براي انسان است. اگر مدير نتواند نظم و انضباط صحيحي را بر روح سازمان حاكم كند علاوه بر دلسردي مرئوسين و كاركنان باعث مي شود تا ايشان نسبت به آينده با بيم و اميد بنگرند.

تغييرات ناگهاني در عوامل انساني، برخوردهاي غيرمنطقي و بدون دليل سازماني، برخوردهاي شخصي و ... شرايطي را پيش مي آورد كه پرسنل مي پندارند بيهوده با پاي بند شدن به مقررات، خود را مقيد كرده و زوال خاطر آنان را باعث مي شود. رعايت اين نكته بسيار مهم است. زيرا برخوردهايي كه بر حسب حب و بغض هاي شخصي و بدون منطق سازماني انجام مي شود و يا بدون دليل و علت كاري فرد يا افرادي مورد تنبيه و يا بي مهري واقع مي شوند انتظار رفتار معقول، منطقي و منظم سازماني را در سازمان كمرنگ مي نمايد زيرا ايشان نه خريداري براي فعاليت هاي خود مي بينند و نه مي دانند در چه شرايطي از ايشان پشتيباني خواهد شد. داستان ايشان، مصداق اين بيت از فردوسي است:

" قصـه بودن ما قصه موج است و كنار دم به دم با هم و پيوسته گريزان از هـم "

در نهايت به وجود آمدن چنين شرايطي، در محيط هاي صنعتي و واحدهاي توليدي باعث كاهش كيفيت و كميت توليد شده و در واحدهاي خدماتي سبب سست شدن كاركنان و بي تفاوتي آن ها نسبت به ارايه ي خدماتشان مي شود. با به وجود آمدن بي نظمي شيرازه ي كار پاره شده و سازمان در راه رسيدن به اهداف خود با شكست مواجه مي شود. كاركنان با توسل به محافظه كاري دست به عصا راه رفته و باري به هر جهت جايگزين نظم مي شود و با كوچك ترين تنش يا جا به جايي مجموعه ي منفعل شده و همه سعي مي كنند به گونه اي موقعيت خود را حفظ كنند.

جابه جايي هايي كه بدون دلايل سازماني و بر پايه و اساس ارتباطات شخصي، سفارش هاي مختلف همخواني هاي حزبي و گروهي، بستر سازي جهت آماده سازي اختلاس هاي مالي و غيرمالي و ... انجام مي شود لطمات و خسارات جبران ناپذيري را به مجموعه و مشتريان و ارباب رجوع ها وارد و همچنين نظم را به شدت دچار بحران مي نمايد. اين جابه جايي ها باعث مي شود تا هر فرد فقط در پي حفظ موقعيت خود باشد. داستان اين موضوع داستان روباهي است كه سعدي شاعر خردمند پارسي درباره آن چنين گفته است:

"روباهي را ديدم و وقتي از او شرح پريشاني اش را پرسيدم كه: چه مهابت است كه موجب چنين مخافت است؟ جواب مي دهد: شتران را به سخره (بيگاري) مي برند، از اين روست كه ترس و وحشت وجود مرا فراگرفته است و فرار را به قرار ترجيح داده ام، و چون به او مي گويند: شتر را با تو چه مشابهت و مطابقت است كه مي گريزي و خود را هم وزن و هم شكل شتر مي پنداري؟ جواب مي دهد: تا ثابت كنم كه شتر نه، كه روباهم پوست من روانه دباغ خانه شده است و تا ترياق از عراق آورند مار گزيده مرده باشد."¹⁴

شايسته است مديران با استقرار نظمي پايدار با صراحت به كاركنان تفهيم كنند كه چه انتظاري از ايشان دارند و چگونه رفتارشان را با اهداف و برنامه هاي سازمان همسو كنند، محيط را به صورتي امن درآورند كه همه بدانند تا لحظه اي كه در محدوده ي اختيارها و وظايف گام برمي دارند از آنان پشتيباني خواهد شد.

هــــدايـت و كنتــــــرل

از ديگر وظايفي كه براي مديران برشمرده اند هدايت كاركنان به منظور نيل به اهداف سازماني است. "اهميت هدايت به حدي است كه برخي از صاحب نظران علم مديريت توان هر مدير را در گرو توان وي در هدايت نيروي انساني مي دانند، با اين تاكيد مديريت عبارتست از انجام كار به وسيله ديگران براي تحقق اهداف مورد نظر."¹⁵

"موفقيت اكثر سازمان ها براي دستيابي به اهداف استراتژيك به داشتن كارمنداني مناسب (داراي مهارت هاي لازم براي انجام موفقيت آميز وظايف) بستگي دارد. تصميم ها و روش هاي مديريت منابع انساني در جذب و نگهداري كارمندان مناسب بسيار مهم است".¹⁶

كنترل يكي ديگر از وظايف مديران است كه داراي اهميتي خاص بوده و عاملي موثر در تحقق اهداف و برنامه هاي سازمان محسوب مي شود. كنترل فرآيندي است كه وضع موجود را با وضع مطلوب يا استاندارد مقايسه كرده و شكاف بين آنها را مشخص مي كند در تمامي وظايف مديريت استفاده از كنترل براي جلوگيري از انحراف و همچنين بهينه سازي آن ها عاملي ضروري به حساب مي آيد.

انجام اين وظيفه در خصوص ايجاد و نظمي پايدار كه مختصري از آن در اين مقاله بحث شد موثر است. بازبيني فعاليتها موجب مي شود تا مدير نقايص و كاستي هاي برنامه و كارهاي سازمان خود را پيدا كرده و نسبت به رفع آن اهتمام ورزد. در يك مجموعه افراد مختلفي مشغول به فعاليت در عرصه هاي تخصصي خود هستند اما آيا ايشان همان كارهايي را انجام مي دهند كه وظايفشان است؟ آيا نقصي در كارهايشان نيست؟ آيا فعاليت ايشان طبق برنامه بوده؟ و همانگونه است كه هدف مديريت مي باشد؟ پذيرش يك شغل و مسئوليت آن تضمين اين نيست كه ايشان مطابق استاندارد انجام وظيفه مي كنند.

مديران ارشد نيز مصون از كنترل نيستند. ايشان چه در واحدهاي توليدي و چه در واحدهاي خدماتي از سوي متوليان و صاحبان اين سازمان ها به كار گرفته مي شوند تا مجموعه تحت پوشش را به اهداف سازماني برسانند. احكام اين مديران در تمامي سازمان جاري شده و به تبع آن اجرا مي شود، به عبارتي سكان مجموعه را در دست دارند و مجموعه به ساحلي مي رسد كه اينان خواسته اند در صورتي كه در عملكرد خود دچار اشتباه شوند در حقيقت كل مجموعه خود را به بيراهه برده اند.

پس كنترل مستمر و تطبيق آن با اهداف كلي سازمان مخصوصاً در جايگاه مديران ارشد حائز اهميت است. كنترل امري است كه بايد در تمامي سطوح سازمان به صورتي مستمر منظور شود و تا رسيدن به اهداف سازمان و بعد از آن نيز به آن اهتمام شده و استمرار يابد. به طور خلاصه در فرآيند كنترل بعد از مشخص شدن ميزان عملكرد واقعي آن را با عملكردهاي استاندارد و برنامه ريزي شده مقايسه كرده و مديريت براي اصلاح و بهبود وضعيت راهكارهاي خود را ارائه مي كند.

مديـــــران موفق و مديـــــران موثر

الگو گرفتن از شركتها و سازمان هاي موفق و تطبيق و تغيير راهكارهاي به دست آمده با شرايط حاكم بر سازمان مي تواند گامي سازنده براي موفقيت مديران باشد. اردگارد شاين در خصوص مديران موفق مي گويد:"مدير موفق بايد تشخيص دهنده شايسته اي باشد و براي روحيه تحقيق ارزش قايل شود^."¹⁷

دو پژوهشگر به نام هاي مك كللند و ديويد برن هام بر اين باورند مديران موفق كساني هستند كه به نفع سازمان ( و نه براي فخر فروشي) به ديگران اعمال نفوذ كنند و قدرت خود را در آن راه به كار برند. آنان با تسلط كامل بر نفس سركش خويش (تنها براي تامين منابع سازمان) بر ديگران اعمال قدرت مي كنند (در مقايسه با آنان كه از قدرت براي تامين منابع شخصي سوء استفاده مي كنند يا مي كوشند تا بر تكيه بر آن محبوب القلوب شوند) موثرتر و موفق تر خواهند بود. مك كللند چنين نتيجه گرفت كه مديران قدرتمند و توانا در اوج قدرت خويشتن دار هستند. چنين مديراني روح همكاري را تقويت مي كنند، زيردستان را تائيد مي كنند و پاداش مي دهند، بدين وسيله باعث بهبود روحيه ي افراد سازمان مي گردند.

جان كاتر چنين استدلال مي كند كه مديران موفق از روش ها و فنون ثابت شده و معيني استفاده مي كنند و قدرت خود را در راه بهبود بهره وري اعمال مي كنند و او بر اين باور است استفاده ي بهينه از قدرت، محيط خارجي نقش ايفا كرده است." ¹⁸در خصوص مديران موفق مطالبي عنوان شد اما اشاره به اين نكته حائز اهميت است كه مديران موفق با استفاده از ابزارهايي نظير تنبيه، توبيخ، تشويق و ساير موارد نتايج قابل قبولي را فراهم مي آورند، در حالي كه مدير موثر به كسي مي گويند كه "بتواند 80 تا 90 درصد توانائي هاي افراد را به كار گيرد."¹⁹

اثــــربخشـي و كارايــــي در مديــــريــت

تسهيلات فيزيكي، مادي و همچنين منابع انساني مورد استفاده هر سازمان با سازمان ديگر متفاوت است.هر سازماني امكان مالي به خصوصي دارد. هر سازماني وسايل نيل به هدف خاص خود را اختيار مي كند.

مديريتي كه بتواند بهترين استعدادهاي جامعه خود را با روشي صحيح در استخدام خود درآورد، بدون شك از لحاظ كارآيي، كيفيت و ميزان موفقيت با سازمان ديگري كه فاقد اين موارد است داراي كارايي و اثر بخشي بيشتر است. مدير بايد بداند چه نوع منابع انساني و فيزيكي را به استخدام خود درآورد و به چه ترتيب با برنامه ريزي صحيح و با ترتيبي از سلسله مراتبي از وسيله و هدف و تعيين تشخيص بهترين راهكارها، حداكثر كارايي و راندمان را در سازمان ها تامين كند. در صورتي كه مديران به صورتي ناموثر و ناكارآمد فعاليت كنند هم منابع اتلاف مي شوند و هم به اهداف نمي توانند برسند. "اگر آن سازمان ناكارآمد باشد و اگر نتواند خدمات و ياري كاركنان خود را پايدار سازد چنين نتيجه گيري خواهد شد كه "مديريت" آن سازمان نادرست است". ²⁰

"اثر بخشي و كارآيي به آنچه كه انجام مي دهيم و اينكه چگونه انجام ميدهيم مربوط مي شود. كارآيي يعني درست انجام دادن وظيفه و به رابطه بين ورودي و خروجي اشاره دارد. براي نمونه اگر شما از نهاده معيني بازده بيشتري به دست آوريد كارآيي را افزايش داده ايد.اگر چه به حداقل رساندن هزينه شرط لازم براي كارآيي است اما شرط كافي نيست.بنابراين مديريت به تكميل فعاليتها توجه داده. ما در اصطلاح مديريت اين توانايي را اثر بخشي يعني انجام درست وظيفه و اثر بخشي در يك سازمان يعني دستيابي به هدف".

وفـــــاداري به سازمـــــان

يك عامل ضروري در سازمان، آمادگي اشخاص براي ياري دادن به سازمان و مجموعه مورد فعاليت خود از طريق كوشش هاي فردي شان است. مديران و البته كاركنان از منابع مهم و ارزنده سازمان محسوب مي شوند هم اينانند كه با به كارگيري منابع و امكانات سازمان از قبيل اطلاعات، فن آوري، تسهيلات، مواد خام، پول و غيره چرخه توليد را به گردش درمي آورند و يا خدمات ارائه مي كنند. در صورتي كه مدير به سازمان وفادار باشد و با احساس تعلق در محيط كار خود به فعاليت بپردازد مي تواند در برابر بسياري از سختي ها، ناكامي ها و تلخي ها مقاومت كند و با دقتي خاص و هوشياري كامل علاوه بر قابليت انعطاف، توانايي سازگاري با محيط پر چالش مديريت را به دست آورد. چستر برنارد در كتاب خود با نام وظيفه هاي مديران چنين عنوان مي كند: "مهمترين خدمت يگانه اي كه از گروه مديريت خواسته مي شود كه به راستي شايستگي همگاني آن هاست وفاداري به سازمان است يعني آن به آنان زير چيرگي شخصيت سازمان قرار مي گيرند."²²

افرادي كه وفادار به سازمان بوده و مشاغل مديريت يا سرپرستي را در هر يك از سلسله مراتب سازماني احراز مي كنند نبايستي به صرف اين مقام و موقعيت، خود را صاحب قدرت نامحدودي دانسته و بر قدرت خود محدوديتي متصور نشود. به صورتي كه كسي را نبايد ياراي آن باشد كه در نظر و قضاوت آنان شك و ترديدي روا دارد و از اين لحاظ آنان را مورد سوال و سرزنش قرار دهد اينان بهتر است به خود به چشم كساني بنگرند كه با افراد تحت نظارت و سرپرستي خود مدام تبادل نظر مي كنند، به اظهارات آنان گوش فرا مي دهند، مطالعه مي كنند و فكر خود را در مسايل و مشكلات سازمان و يا واحدهاي تحت نظارت خود به كار مي اندازند و آن گاه اقدام لازم را به عمل مي آورند. اقدامات اين گونه افراد به ندرت بر مبناي حدس ها و تصورات آنان انجام مي پذيرد و از طرفي نيز توجه به اين مطلب مفيد است كه عناصر سازنده سازمان به هم پيوسته و متكي هستند و با تعامل و همبستگي با يكديگر به نتيجه مطلوب مي رسند.

چند نكتــــه مفيـــــد

بايد توجه داشت هدف هاي سازمان به هدف هاي فرعي، تخصص ها و كارهاي مشخص و اموري همانند آن ها شكسته مي شود و افراد متعددي در سازمان براي اين منظور به كار مي پردازند و هر كدام از عناصر مجموعه بسته به نوع كارآيي و تخصصي خود گوشه اي از اهداف را محقق مي سازند. درست است كه مديريت بايستي اقتدار لازم در كار را دارا باشد تا بتواند بر مجموعه خود چيره شود و نفوذ لازم را به دست آورد اما آن اقتدار بايد همراه با صبر و متانت و جداي از غرور و تكبر بيجا باشد. حضرت امام علي (ع) در قسمتي از فرمان تاريخي خود به فرماندار مصر چنين مي فرمايد: "اي مالك شراره خشمت را فرو بنشان و برندگي غضبت را در هم بشكن، يورش و تندي زبانت را در اختيار خودگير و با شتاب نكردن و جوش و خروش را عقب زدن از اين كارهاي نا به هنجار بركنار شو تا آنكه خشمت فرو نشيند و زمام اختيارت به چنگ افتد". ²³

مديران سازمان هايي كه از قدرت دور انديشي بيشتر برخوردارند به منافع حاصل از توليد و خدمات بيشتر قانع نمي شوند بلكه استمرار آن ها را طلب مي كنند آنان مقداري از منابع و امكانات خود را كه مي توانند صرف توليد كرده و سود بيشتري حاصل كنند صرف امور تحقيقاتي كرده تا با ايجاد شيوه و راهي نوين و يا توليد محصولي جديد، آتيه خود را بيمه كنند. اهميت دادن به امور تحقيقاتي و ايجاد سرفصلي جديد براي ادامه روند سازمان، موضوعي مهم است. اهميت بالاي امور تحقيقاتي فقط براي ماندگاري سازمان نيست كه البته اين موضوع نيز خود اهميت بالايي دارد. توجه به امور تحقيقات مخصوصاً در بخش مديريت عالي سازمان، ثمرات و فوايد بسياري از جمله حل مشكلات سازماني، رفع تعارضات و تنش ها به صورت اصولي و پايدار، يافتن بازارهاي جديد، ارائه خدمات به صورتي سهل و آسان، ايجاد محصولي جديد و ... را در پي خواهد داشت. "بررسي بودجه پژوهش و تحقيق بين سال هاي 47- 1362 در ايران نشان مي دهد كه همواره كمتر از يك درصد بودجه كل صرف فعاليت هاي تحقيقاتي شده است. حال آنكه فقط در سال 1981 چهار كشور آمريكا، شوروي سابق، ژاپن و آلمان غربي حدود 200 ميليارد دلار در امر تحقيقات هزينه كرده اند.

طبق آمار در دهه 1370، هزينه تحقيقات در آمريكا و سوئيس براي هر نفر 185 دلار و در ايران 5/1 دلار بوده است."²⁴توجه به تحقيقات و اثرات آن خود بحثي حائز اهميت است كه به دليل عدم مجال كافي فعلاً از اين موضوع صرف نظر مي شود. به هر تقدير مديريت مي تواند با استفاده از اين روش خود براي خود ايجاد فرصت كند و يا به دنبال فرصت هاي جديد رفته و آن ها را پيدا كند. پيتر دراكر معتقد است: "كشف فرصت ها، رمز اصلي موفقيت مديران و سازمان هاست زيرا با بهره گيري از فرصت ها نتايج سودمندي حاصل مي شود. در حالي كه با حل مساله وضعيت به حالت عادي برمي گردد."²⁵

ادوارد دمينگ از جمله افرادي است كه براي بازسازي سيستم توليد در كشور ژاپن، بعد از جنگ، راهنمايي هاي پرباري را ارائه كرد به همين سبب بزرگ ترين جايزه براي كيفيت محصول به نام اين دانشمند در ژاپن خوانده شد. اين جايزه كه از 1951 در اين كشور به افراد عطا مي شود نشانه اي از تعهد ژاپني ها به كيفيت است. دمينگ چهارده اصل را ارائه كرده است و از مديران ارشد مي خواهد براي كيفيت كالاهاي خود آن ها را رعايت كنند. اين چهارده اصل عبارتند از:

1. براي دوره هاي بلند مدت آينده برنامه ريزي كنيد و نه براي ماه يا سال بعد.

2. دررابطه با كيفيت محصول هيچگاه احساس رضايت نكنيد و هميشه درصدد بهبود آن برآييد.

3. بر فرآيند توليد، كنترل آماري و كمي اعمال كنيد و از عرضه كنندگان مواد اوليه نيز بخواهيد چنين كنند.

4. با تعداد انگشت شماري عرضه كننده مواد اوليه (بهترين آن ها) معامله كنيد.

5. مشخص كنيد كه آيا مشكلاتي را كه با آن ها روبه رو هستيد مربوط به قطعات يا بخش هاي خاصي از فرآيند توليد است يا اين كه كل فرآيند توليد چنين مساله اي دارد.

6. كارگران خود را در زمينه اي آموزش آموزش دهيد كه مي خواهيد كارهايي را در آن زمينه انجام دهند.

7. كيفيت سرپرستان خط توليد را هر چه بيشتر بالا ببريد.

8. وحشت و ترس را از خود دور كنيد.

9. دواير را تشويق كنيد تا با يكديگر همكاري نزديك داشته باشند و اجازه ندهيد كه هر دايره يا بخش روي كار خاصي متمركز شود.

10. مبادا تنها در پي هدف هايي باشيد كه با ارقام و آمار سروكار دارند از آن جمله فرمول معروف و شناخته شده توليد كالاهايي كه خرابي يا قسمت معيوب آن به صفر برسد.

11. از كارگران خود بخواهيد كه كيفيت كار خود را بالا ببرند نه اين كه از 9 صبح تا 5 بعد از ظهر فقط در محل هاي كار خود حاضر باشند.

12. كارگران خود را آموزش دهيد تا با روش هاي آماري آشنا شوند و آن ها را درك كنند.

13. هر گاه احساس نيز كرديد مهارت هاي جديد به كاركنان خود آموزش دهيد.

14. هميشه مديران ارشد را مسئول اجراي اين اصول بدانيد."²⁶

نتيجـــــــه گيـــــــــــری

مديران با پيش بيني تحولات آتي موثر بر عمليات سازمانشان مي توانند تصميمات صحيح اخذ كرده و سازمان را به ساحل مقصود برسانند. تحولات ممكن است افزايش نرخ تورم، نوآوري رقبا در فن توليد، كمياب شدن مواد اوليه يا بروز ناآرامي و مشكلات در وضعيت سياسي كشور باشد. هر چند كه مديران نمي توانند اين اوضاع را كنترل كنند. اما مي توانند براي كاهش مخاطره و آسيب پذيري سازمان از طريق آماده ساختن امكانات براي مقاومت و اثر بخشي در برابر امواج خروشان عدم اطمينان آينده برنامه ريزي كنند. اين امر نياز به درست ديدن حقايق دارد. خوب درك كردن و رسيدن به حقايق محتاج به مديراني است كه توجه و دقت بالايي را پيرامون حوادث و رفتار اطراف خود اعمال مي دارند. همچنين مديراني كه واجد معلومات و اطلاعات كافي، قلمرو ديد وسيع، هوش و نيروي ادراك بالا و تجربه كافي هستند، راحت تر مي توانند به حقايق محيط خرد و كلان (داخل سازمان و محيط اطراف سازمان) را به صورتي شفاف ببينند و به همين سبب تجزيه و تحليل درستي داشته باشند، با اطمينان، استراتژي هاي آينده سازمان را برنامه ريزي كرده و نقاط قوت را تقويت كرده و نقاط ضعف را رفع كند.

اما حتي مديراني كه داراي شرايط مطلوب نيز باشند به علت محدوديت هايي كه با آن دست به گريبان هستند در برخي مواقع نمي توانند تمام عوامل، نيروها، عناصر، انگيره ها و حقايق مربوط به يك پديده را به صورت كامل درك كرده و رابطه موجود ميان حقايق، عوامل، انگيزه ها و عناصر را آن طور كه بايد و شايد دريابند. محدوديت وقت، محدوديت انرژي و نيروي فعاليت لازم براي دقيق شدن و تحقيق در مسايل باعث مي شود كه دنياي ديد و فكر آن ها تنگتر و تنگتر شود. هنگاميكه كسي نتواند تمام حقايق و روابط يك پديده را مورد مشاهده و يا فهم خود قرار دهد آنوقت قضاوتي كه با نظر و تائيد او صورت مي پذيرد يا تصميمي كه در باب آن موضع اخذ مي كند فقط مبتني بر يك قسمت از حقايق مربوط به آن موضوع است. پس مي بايستي با مديريت زمان بتوانيم از زمانها و فرصت هاي خود بهره وري بهينه نماييم.

درپايان ذكر چند نكته اين مطلب را به انتها مي رسانم. خداوند بخشنده و مهربان كه در حكمت بي همتا و آگاه به تمامي امور است در سوره 61 آيه 3 چنين مي فرمايد: " كبر مقتا عندالله تقولو مالا تفعلون : اين كه آن چه را كه نمي كنيد بگوئيد، بر خدا گران و دشوار است" همان گونه كه تمامي مطالب اين كتاب آسماني را مي بايستي در نظر بگيريم اين نكته را نيز سرلوحه ي كار خويش قرار داده و هنگامي كه پستي و يا مقامي در هر سلسله مراتب سازماني پيشنهاد مي شود و يا در صدد برمي آئيم به هر صورتي كه مي توان متصور شد آنرا به دست آوريم، انديشه كنيم كه آيا واقعاً مي توانيم آن كار را انجام دهيم؟ آيا لياقت، توانايي، تجربه، علم و ... كه در اين سطح لازم است را در كوله بار خود اندوخته ام؟ آيا شايسته تر از من كسي در دسترس نيست كه بتواند بهتر ارائه خدمت و كار كند؟

صرف به دست آوردن يك پست و مقام كه در نتيجه آن شايد به دست آوردن يك موقعيت اجتماعي و يا درآمد بالا در يك مقطع زماني خاص باشد شخصيت، اعتقادات و بسياري از دارائي هاي انساني و اعتباري خود را از دست ندهيم كه بعضي از آن ها بسيار با ارزش و غيرقابل برگشت هستند. اما در بستري ديگر خاطرتان را به اين دو مطلب معطوف مي دارم:

اول:

" در مطالعه، تجزيه و تحليلي كه از بررسي محتواي مطالب، مقالات. كتب منتشره در كشورهاي پيشرفته صنعتي به عمل آمده است، پنج موضوع بيش از ساير موضوعات مورد توجه صاحب نظران و نويسندگان بوده است: بيشترين درصد مطالب به موضوعات مديريتي و نحوه ي اداره شركت ها (31/46 درصد) سپس مسائل سياسي (11/21 درصد)، امور اجتماعي (12 درصد) و بالاخره مسائل خانوادگي (1/7 درصد) مربوط بوده است. اين آمار، اهميت مسائل مديريتي را در جهان امروز نه فقط در دهه ي 1990 بلكه در آغاز قرن 21 نشان مي دهد." ²⁷

دوم:

"در تحقيقي كه روي دو كارخانه ي سيمان در ايران و ژاپن شده است، نشان مي دهد كه كارخانه ي ايراني با ظرفيت روزانه 6600 تن، براي توليد هر تن 115 كيلووات ساعت برق مصرف مي شود، اما در كارخانه ژاپني 90 كيلووات ساعت – در كارخانه ي ايراني 1400 نفر نيروي كار وجود دارد اما در كارخانه ژاپني 175 نفر، زمين كارخانه ژاپني 2 درصد كيلومتر مربع است و زمين كارخانه ايراني بيش از چهار كيلومتر مربع، اين نيز يك مثال از هرز رفتن منابع در اقتصاد كشور و نشانه ي پايين بودن بهره وري است".²⁸

همه ما تلاش مي كنيم تا با داشتن بهره وري بالا زندگي مناسب تر و بهتري را براي خود و ديگر افراد جامعه مهيا سازيم اين امر با تحقيق، مطالعه و بررسي ميسر مي شود و يكي از بهترين راه هاي رسيدن به مقصود ژرف انديشي و تحقيق است. مثال اول به خوبي نشان مي دهد كه در كشورهاي پيشرفته، كنكاش در مديريت داراي اهميت بالايي است اما در مثال دوم ما كجاي كاريم؟ مديريت و عرصه اجرايي آن داراي گستره وسيع بوده و وظايف متعدد و متنوعي را در بر مي گيرد. مديريت و عرصه اجرايي آن داراي گستره وسيع بوده و وظايف متعدد و متنوعي را در برمي گيرد. اميد است اين اندك مورد بهره وري قرار گيرد.

پا نــــــوشتهـــــــــــا:

1- پیتــر دراکــر

2- هارولــد کنتـز

3- نهج البلاغه،اميرالمومنين علي بن ابي طالب (ع)، مترجم محمد علي انصاري قمي. ص 936

4- فایـول

5- نظريه هاي مديريت و سازمان،دكتر سيد رضا جوادي،دكتر علي رضا اميركبيري، 1980،ص 25

6- مباني سازمان و مديريت، دكتر علي رضاييان، 1380، ص 8

7- همان منبع ص 29

8- استونـر

9- مباني سازمان و مديريت، محمدرضا دلوي،دكتر مهدي جمشيديان،پورحكيم، 1379، ص 21

10- نظريه هاي سازمان و مديريت، ص 16

11- مباني سازمان و مديريت، محمدرضا دلوي، ... ص 25

12- اصول مديريت،هارولد كونتز،سيديل اودانل،هينز ويريچ،مترجم محمدهادي چمران،1379،ص 104

13- همان منبع ص 184

14- آئين مديريت، دكتــر حسام الــــدين بيان، 1369، ص 132

15- مبانـــــــي سازمان و مديريت، دكتر علــــــــي رضائيان، ص 423

16- مباني مديريت،استيفن پي رابينز،ديويدهاي دي سنزور،مترجم دكتر محمد اعرابي،1379،ص 211

17- مباني سازمان و مديريت، محمد رضا دلوي، ... ص 30

18- همان منبــع ص 31

19- مباني سازمان و مديريت، دكتر علــــــــي رضائيان، ص 24

20- وظيفه هاي مديران، چستر برنارد، مترجم محمد علي طوسي، ص 33

21- مبانــــــــی مديريت، ص 19

22- وظيفه هاي مديــــــــران، ص 328

23- نهج البلاغـه، 960

24- بهره وري و تجزيه و تحليل آن در سازمان ها، شهنام طاهري، 1382، ص 54

25- مباني سازمان و مديريت، محمدرضا دلوي، ص 143

26- همان منبــــــــع، ص 508

27- بهره وري و تجزيــــــــه و تحليل آن در سازمانــــــــها، ص 34

28- همان منبــــــــع، ص 54 و 55

29- بــرگرفتــه از سایـت: www.saify.tk

*با تشکر و سپاس بسیار از استاد ارجمنـد جناب آقـای مهـرداد سیفـی که اجازه استفاده از مقاله فوق را به اینجانب دادند.

خلاقيت، مديريت و كارآفرينی

دكتــر عليـــرضا پيـــرخايفی

مقاله خلاقيت، مديريت و کارآفريني نوشتة دکتر عليرضا پير خايفی، با رويکردي روان شناختي به بررسي پديدة (خلاقيت، مديريت و کارآفريني) مي پردازد و مي کوشد تا ارتباط اين مفاهيم را از بعد نظري و کاربردي مورد مطالعه قرار دهد. در اين بررسي تلاش شده تا ارتباط خلاقيت و مديريت مورد بحث قرار گيرد و برآيند آن، در قالب بحثي ويژه دربارة مديريت خلاق و کارآفريني مطرح گردد. بنابراين، پيش از آغاز موضوع، مفاهيم کليدي اين بحث، يعني خلاقيت (Creativity) و مديريت (Management) تعريف شده، ويژگي هاي مهم هر يک مورد بحث قرار گرفته است. بر مبناي تعريف های ارايه شده، خلاقيت عاملي مؤثر در عرصة مديريت تلقی شده، به ويژه آن که به تحولاتي عميق در روش ها، سياست ها و راه کارهاي سازماني و توليدي مي انجامد.

مقدمه

اين مقاله با رويکردي روان شناختي به بررسي پديدة «خلاقيت، مديريت و کارآفريني» مي پردازد و مي کوشد تا ارتباط اين مفاهيم را از بعد نظري و کاربردي مورد مطالعه قرار دهد. در اين بررسي تلاش مي شود ارتباط «خلاقيت» و «مديريت» مورد بحث قرار گيرد و برآيند آن، در قالب بحثي ويژه دربارة مديريت خلاق و کارآفريني مطرح گردد. بنابراين، پيش از آغاز موضوع، لازم است مفاهيم کليدي اين بحث، يعني «خلاقيت (Creativity)» و «مديريت (Management)» تعريف شده، ويژگي هاي مهم هر يک مورد بحث قرار مي گيرد.

خلاقيت
«خلاقيت» يا «آفرينشگري برگرداني از واژة «Creativity» و به معناي «خلق کردن» است. از ديدگاه روان شناختي، «خلاقيت» به معناي پديد آوردن چيزي از چيز ديگر به گونه اي منحصر به فرد است. به عبارت ديگر، خلاقيت به معني کم يا زياد کردن يک پديده و تغيير شکل دادن و يا ترکيب کردن آن با ساير پديده ها، اشياء يا چيزها است (پير خايفي،1377).

بـرخي از نظريه پـردازان، همچون گيلفورد، معتقدند که خلاقيت را بايد نوعي از تفکر به شمار آورد، زيرا ايدة خلاق خود نوعي فکر و تصور است (فلدمن، 1990).
گيلفورد در ابداعي ديگر مي گويد خلاقيت نوعي تازه از تفکر است که فارغ از قالب و روش از پيش تعيين شده و بنابراين حالتي «واگرا (divergent)» دارد.
با وجود اين، تعريف خلاقيت فراتر از اين بحث مي باشد. در برخي ديگر از تعاريف، خلاقيت معادل با «حل مسأيل (problem solving)» (مسأله گشائي) تلقي شده که در اشکال مختلف هنري، علمي و اجتماعي ظاهر مي شود (آقايي فيشاني، 1377؛ ريکاردز، 1990). بدين ترتيب، خلاقيت چيزي جز حل کردن مسايل، مشکلات، تعارضات يا بن بست ها نيست.
اما آيا هر حل کردن يا خلق کردني را مي توان يک «پديدة خلاقه» ناميد؟ در اين باره، صاحب نظران معتقدند که هر پديدة خلاقه اي حتماً بايد واجد عنصر «تازگي و نو بودن» باشد تا امتياز خلاقيت را پيدا کند (والفي، 1377؛ احمد پور، 1379؛ پير خايفي، 1379). در کنار اين ويژگي، بايد به عنصر «مناسب و مفيد بودن» خلاقيت نيز توجه کرد؛ زيرا تازگي و جديد بودن يک پديده، بي آن که داراي منافع و فوائدي باشد، ارزش چنداني نخواهد داشت. بنابراين، از مجموع اين نظرها مي توان نتيجه گرفت که:

«خلاقيت به معناي خلق کردن چيزي تازه و منحصر به فرد است که به گونه اي مناسب و مفيد، موجب حل يک مسأله، سؤال يا نياز علمي، صنعتي و يا اجتماعي شود.»

همان طور که در تعريف خلاقيت اشاره گرديد، خلق کردن به معناي تلفيق يا ترکيبي جديد از چيزهاست. به نظر مي رسد اين تعريف قادر نيست پوشش کاملي براي مفهوم خلاقيت پديد آورد. پس در اين حالت،ا ناگزيريم از مفهوم ديگري تحت عنوان «ابداع» صحبت کنيم که به معناي پديد آوردن چيزي نو و يگانه، از هيچ است. در اين تعريف، خلاقيت به چيزي تشبيه مي شود که از قبل نبوده و از هيچ پديد آمده است (پير خايفي، 1999). از اين رو ابداع را بايد شکل عالي تري از خلاقيت دانست. با توجه به اين ويژگي بايد اذعان نمود که انسان بيشتر موجودي خلاق است تا مبدع؛ زيرا خلاقيت انسان عمدتاً برگرفته از يک الگو يا طرح تغيير يافته از چيزهاي قبلي است.

با اين حال، متخصصان مديريت، «نوآوري» را مترادف با «ابداع» مي دانند و معتقدند «نوآوري» فرايند پاياني خلاقيت و به عبارتي جلوه و نمود بيروني آن مي باشد که به صورت يک محصول يا توليد بديع و تازه آشکار مي شود. در حقيقت، به زعم آنان، آن چه موجب نوآوري مي شود، توان خلاقة فرد است که او را به سوي نوآوري در کار و توليد مي کشاند (احمد پور، 1379؛ آقايي فيشاني، 1377).

ويژگي هاي خلاقيت
براي ورود به بحث خلاقيت و مديريت، لازم است که با ويژگي هاي خلاقيت آشنا شويم. بنابراين، به شرح کوتاهي از اين ويژگي ها مي پردازيم. خلاقيت، بنياني انگيزشي دارد و به همين دليل، حفظ خلاقيت در گرو حفظ انگيزة افراد است. فرد خلاق در انجام يک وظيفه، زماني مبادرت به خلق افکار ابتکاري خواهد کرد که براي اين کار محرک کافي داشته باشد. اين محرک، چيزي جز تحريک دروني فرد نيست؛ يعني جوششي از سر ميل، شوق و رغبت. اين نکته اي است که در بحث خلاقيت و مديريت بايد مورد توجه قرار گيرد. به سخن ديگر، آدمي تا زماني که احساس مؤثر و مفيد بودن ننمايد، رغبتي به انجـام کار نخواهد داشت (پير خايفي، 1991).

خلاقيت مبتني بر ارادة آدمي است. در حقيقت، خلاقيت حق انتخاب و قدرت تصميم گيري براي انتخاب است. به اعتقاد صاحب نظران، آدمي اين حق را دارد که در زندگي به انتخاب دست بزند و الگوي انتخاب خود را تعيين کند. آدمي اين توان را دارد که رفتارهايي فارغ از تکرار انجام دهد و خود را از قيد الگوهاي تحميلي از ناحية طبيعت و محيط اجتماعي، آزاد نمايد (پير خايفي، 1999).

خلاقيت، برنامه پذير است. مطالعات متعدد نشان مي دهد که افراد خلاق در کار بر روي يک انديشه يا اثر، نظم و تعهد (کار متمرکز و هدف دار) را دنبال مي کنند. افراد خلاق به واسطة ذهن ترکيبي خود، عناصر مفقود و بي ارتباط را به هم پيوند مي زنند. چنين عملي مستلزم يک برنامه و طراحي ذهني است. به عبارت ديگر، تفکر خلاق از لحظة شکل گيري تا به ثمر رسيدن، برنامه و نقشه اي خاص را دنبال مي کند (پير خايفي، 1991).

خلاقيت وابسته به محيط اجتماعي است و بدون اغراق، در بستر هاي مناسب اجتماعي پديد مي آيد. خانواده، مدرسه، سازمان ها و آداب و فرهنگ هر جامعه، بسترهاي اجتماعي خلاقيت را تشکيل مي دهند. اين بسترها مي توانند تأثير مثبت و منفي بر خلاقيت اعمال کنند. در بستر منفي اجتماعي، خلاقيت در يک محدوديت مخرب قرار مي گيرد. در اين موقعيت، خلاقيت همواره با يک مقاومت در پذيرش مواجه است. در بستر مثبت اجتماعي، يک نوع آزادي و استقلال براي دست يابي به پاسخ هاي صحيح وجود دارد. افراد در اين محيط، احساسي از مفيد و مؤثر بودن به دست مي آورند (پير خايفي، 1377).

خلاقيت داراي الگوي توزيع طبيعي است. امروزه صاحب نظران معتقدند که خلاقيت مهارتي عام است و در بين تمام افراد وجود دارد. اين که گاهي اين ويژگي در برخي افراد مشاهده نمي شود دليل بر عدم وجود آن نيست؛ بلکه بدان علت است که خلاقيت آنان فرصت مناسب براي بروز پيدا نکرده و بنابراين به سکون گرائيده است (پير خايفي، 1379).
مطالعة «ريچارد وکيني» نشان داده که اگرچه بروز خلاقيت، تابع تفاوت هاي فردي انسان هاست، حتي در افراد عادي نيز ميزان قابل توجهي از خلاقيت (در سطح متوسط) وجود دارد (فلدمن، 1990). خلاقيت، خود پديده اي منحصر به فرد است؛ اما منحصر به افراد خاصي نيست. بنابراين، صحيح تر است که بگوئيم اين توانائي و مهارت در همه وجود دارد.

مديريت
«مديريت(management) » در يـک تـعريف ساده به معناي اداره کردن امور سازماني است و «مدير» کسي است که در فرايند کار و نحوة اجراي کار، نقش نظارت و هدايت را دارد. اما تعاريف جديد از اين مفهوم، نشان مي دهد که مديريت واجد ويژگي هاي مختلفي است که توجه به آن ها در روشن ساختن اين مفهوم، مفيد خواهد بود:
ـ ويژگي نخست اين است که مديريت يک روش علمي براي هدايت محيط کار و يا فضاي سازماني است و در آن، هنر و مهارت هاي فني، اخلاقي و اجتماعي، حرف اصلي را مي زند.
ـ ويژگي دوم اين است که مديريت يک فرايند علمي است که برآيند آن بايد به کارآمدي مؤثر سازمان و عوامل و منابع انساني منجر شود (حق شناس، 1378؛ آل آقا، 1378؛ رضائيان، 1369).
با توجه به اين دو ويژگي اساسي، بايد «مديريت» را يک نوع هنر علمي در هدايت درست اصول مديريت (برنامه ريزي، سازماندهي، فرماندهي، هماهنگي و نظارت) در عوامل انساني و سازماني تعريف نمود. بنابراين، عمده ترين وظيفة يک مدير، طراحي و اتخاذ تدابير مناسب براي بهره گيري خلاق از توان نيروي انساني است تا هم احساس کارآمدي، استقلال و ابتکار را در آن ها به وجود آورد و هم به انتظارات و اهداف سازماني، پوشش مناسب دهد.

بر اساس اين وظيفه، مي توان مديران را به دو دستةکلي تقسيم کرد: يکي «مديران دگرگون ساز» و ديگري «مديران تبادلي» (ساعتچي، 1375). ويژگي برجستة «مديران دگرگون ساز» اين است که به گونه اي حيرت آور در عرصة فکر و عمل، خلاق و داراي پشتکار هستند. آن ها از تغييرات مناسب و کارآمد استقبال مي کنند و محرک حرکات خلاقانه در عوامل انساني و فضاي سازماني خود هستند. در دستة مقابل، يعني «مديران تبادلي» برد تغييرات بسيار محدود و اندک است. به عبارتي، آن ها خيلي طالب تغيير، ريسک، جهش و حرکات خلاقانة سازماني نيستند. به هر حال، در مورد مديران دگرگون ساز و يا به تعبيري «کارآفريني» و «خلاقيت» در بخش پاياني مقاله بيشتر صحبت خواهيم کرد.

خلاقيت و مديريت
بحث خلاقيت و مديريت، عمدتاً به تأثير خلاقيت در سه عرصة مديريتي نظر دارد:
۱- مديريت خلاق،
۲- کارکنان خلاق؛
۳- سازمان خلاق.
در اين بخش، به ويژگي هاي هر يک از اين سه عرصه به صورت کوتاه اشاره مي کنيم.

مدير خلاق
در بين سه عرصة مورد اشاره، مدير داراي نقش و تأثير قابل توجهي در مجموعة سازماني است. از اين رو، اگر مدير واجد ويژگي هاي خلاقه گردد، توان او به ميزان زيادی افزايش خواهد يافت.
بر اين اساس، در بسياري از شرکت هاي بزرگ صنعتي، تلاش مي شود تا زمينه هاي رشد مديران خلاق، از طريق کارگاه هاي پرورشي خلاقيت، فراهم آيد (جزني، 1376). اين اقدام براي پرورش مديران خلاق را مي توان سياستي درست در جهت «موفقيت سازماني» تلقي کرد.

امروزه حتي ميزان بهره وري يک سازمان را با توانمندي در استفادة بهينه از منابع انساني مي شناسند (ساعتچي، 1376). به طور کلي، مديران خلاق در ايجاد فرصت هاي شغلي مناسب، فضاسازي محيط سازماني براي تلاش بيشتر کارکنان و بالا بردن بازده سازمان نسبت به مديران غير خلاق، کارآمد تر عمل مي کنند. آنان در اين راه به گونه اي ابتکاري در رفع تنگناها و مشکلات مي کوشند.

کارکنان خلاق
کارکنان و مجموعة عوامل اجرائي را بايد به عنوان منابع گرانبهاي يک سازمان تلقي کرد؛ زيرا بهره وري از منابع انساني با کارآمد سازي اين افراد معنا مي يابد. موفقيت سازماني، هدف و غايتي است که به پشتوانه و همت کارکنان در حمايت از سياست هاي خلاق يک مدير، امکان پذير مي شود. پس اگر هدف، ايجاد فرايند کارآمدي در کارکنان (ايجاد کارکنان خلاق) است، بايد به ويژگي هاي زير توجه نمود:

ـ بهره وري کارکنان با انگيزش آنان ارتباط کاملاً مستقيمي دارد. به عبارت ديگر، درگير شدن با کار و چنگ انداختن بر مشکلات، نيازمند يک پشتوانة انگيزشي است و اين، انتظاري است که مدير خلاق بايد به درستي به آن پاسخ دهد؛ يعني کارمند را به کار و تلاش اميدوار و تشويق کند (ساعتچي، 1376؛ آل آقا، 1378).
ـ بروز انديشه و رفتار ابتکاري در کارکنان با پرورش حس مفيد بودن و احترام به شخصيت کاري آنان، افزايش مي يابد. مشارکت در حرکات سازندة سازماني و توليدي، احترام به انديشه و تلاش آنان، قدرداني از اقدامات مثبت و شکوفاسازي استعدادهاي آنان، همواره از خواسته هاي کارکنان خلاق به شمار مي رود (گروه اساتيد، 1370؛ افشين منش، 1371).

سازمان خلاق
سازمان خلاق را بايد محيط و بستري اساسي براي سياست هاي خلاقانة مدير و تلاش هاي ابتکاري کارکنان تعبير نمود. ريکاردز (1990) معتقد است که در محيط هاي فقير از حيث خلاقيت، تمايل به ريسک، بروز تفکر انتقادي و ميل به تغيير، کاهش قابل توجهي مي يابد. علت پديد آمدن اين حالت را بايد عمدتاً در رفتارهاي کليشه اي و مملو از محدوديت ها، ارزيابي هاي ناکام کننده، روح محافظه کاري، مقررات دست و پا گير، ناامني شغلي، ابهام در اهداف و بـي تـوجهي به افـراد خلاق در سازمان ها جست و جو کرد (آقايي فيشاني، 1377).

برعکس، در محيط هاي سازماني که روح خلاقيت در آن ها مورد اقبال واقع مي شود، بستري مناسب براي حرکات ابتکاري فراهم مي گردد (افشين منش، 1371). از نظر ساختاري، اين سازمان ها قالبي ارگانيک دارند زيرا به عوامل انساني متعهدند و اساساً مروج خلاقيت و تلاش هاي نوآورانه هستند. در اين سازمان ها اگر مقررات انضباطي نيز ديده شود، متناسب و درخور با ترغيب به فعاليت هاي مفيد و سازنده است. به علاوه اين سازمان ها از پشتوانه هاي علمي و تحقيقي- به جاي تدابير سليقه اي- مديران براي بالابردن بازده خلاقانه بهره مي گيرند.

مديريت خلاق و کارآفريني
همان طور که در آغاز مقاله اشاره گرديد، پيش درآمد بحث مديريت خلاق و کارآفريني، آشنائي کوتاه با مفاهيم خلاقيت و مديريت است. در اين باره، مطالعات انجام شده نشان مي دهد که يکي از ويژگي هاي برجستة کارآفرينان، و به طور کلي مديران خلاق، «خلاقيت» آنها است (صمد آقايي، 1378). به واقع سخن گزافي نيست اگر بگوئيم بسياري از خصايصي که براي مديران خلاق وکارآفرينان برشمرده مي شود، همان ويژگي هاي افراد خلاق است ، با اين تفاوت که حوزة کاري اين گروه، «مديريت» است. به هر حال، افراد خلاق هر يک در حوزه اي مي توانند خوب بدرخشند. بنابراين، شايد لازم نبـاشد که هـمة افـراد خـلاق مدير باشند؛ اما براي مدير بهره ور و کارآفرين، خلاق شدن ضروري و واجب است.

کارآفريني
«کارآفريني» را در وهلة اول صفت کسي مي دانند که اهل ايجاد کار و اشتغال زايي است (صمد آقايي، 1378). به عبارت ديگر، او براي ديگران موقعيت و فرصت هاي شغلي به وجود مي آورد. براي مثال، مدير يک رستوران فرصت ها و موقعيت هاي شغلي متعددي را در اختيار جامعه قرار مي دهد و به اين ترتيب، ضمن حصول سود و درآمد، به اشتغال مشتاقان کار نيز مي پردازد. بر اين پايه، هر کس را که توان ايجاد چنين موقعيت هايي را براي ديگران داشته باشد و به اشتغال زايي آنان کمک کند، بايد «کارآفرين» ناميد.

اما در يک طبقه بندي کلي از کارآفرينان، آن ها را به دو دستة اهل نوآوري و ابداع و اهل تقليد تقسيم کرده اند (احمد پور، 1379). کارآفرينان اهل نوآوري به دنبال ايجاد تحولات نو و تغييرات جديد هستند. به طور طبيعي در اين گروه فرصت هاي شغلي بيشتري قابل حصول است زيرا اين کارآفرينان در محدوديت ها و مشکلات، درجـا نمـي زنند بلکه بر آن چيـره و مسلـط می شوند و راه هاي تازه تري را براي کار و توليد ارائه مي نمايند.

کارآفرينانِ اهل تقليد بيشتر دنباله رو و تابع گروه اول هستند. در اين گروه نيز فرصت هاي شغلي وجود دارد زيرا آن ها برنامه و طرح ايجاد شده توسط گروه اول را توسعه و بسط مي دهند. براي مثال، اگر کارآفرين نوآور طرحي را تحت عنوان «طلق و حاشيه» براي جلد گرفتن به توليد رسانده باشد، ساير کارآفرينان به توسعه و بسط طرح او مي پردازند و فرصت هاي بيشتري را براي اين محصول پديد مي آورند.

بنابراين، کارآفرين را مي توان فردي دانست که توانايي سازماندهي مديريت کار را به نحو شايسته دارد و از فرصت ها و موقعيت ها خوب استفاده مي کند و با اعمال طرح هاي ابتکاري و نوآورانه به رشد افراد و تغييرات جديد ياري مي رساند (احمد پور، 1379؛ صادقي، 1374؛ آيت اللهي). در اين باره، ما ضمن برشمردن ويژگيهاي مديران کارآفرين به ارتباط خلاقيت و اشتغال با آنها اشاره مي کنيم.

تغيير و تحول ارزش هاي سازماني:

يکي از ويژگي هاي مديران خلاق و کارآفرين اين است که به تغيير و تحول ارزش ها و هنجارهاي نامناسب و نامساعد در کار و توليد کمک مي کنند. ايجاد فرصت کار و تلاش نيازمند به اصلاح مقررات، نگرش ها و محدوديت هاي دست و پا گير است که مديران کارآفرين به خوبي از عهدة آن بر مي آيند.

ريسک پذيري و تحمل ابهام:

مديران خلاق و کارآفرين اهل خطر هستند. آن ها از شکست خوردن نمي ترسند و با قبول يک خطر به دنبال باز کردن فضاي کار و رقابت جديد مي روند. براي مثال، گاهي سرمايه گذاري در يک بخش توليدي، صنعتي و يا سازماني نيازمند قبول تمام خطرهاي ممکن براي سرماية مالي و انساني است که شايد به موفقيت ختم شود؛ يعني قبول ابهامي که پيش بيني پذير نيست.

خلاقيت و ابتکار:

براي موفقيت در کار و حرفه نياز به طرح ها و انديشه هاي نو و بکر است. مديران خلاق و کارآفرين از اين ويژگي، در خود و کارکنان، به نحو درست و مناسب استفاده مي کنند. رقابت با ساير مديران، کسب درآمد بيشتر، توسعة مکان و فضاي کار، به کارگيري بهره ورانة نيروي کار، توليد محصولات با کيفيت بالا و افزايش بازدهي سازماني، جملگي نيازمند روش هاي نو و جديدند که محيط کار را با شرايط و نيازهاي زمان هماهنگ سازد.

تفکر و واقع گرايي:

مديران خلاق و کارآفرين، با توجه به سرمايه، منابع انساني و تجربه و شواهد علمي ولي هماهنگ با شرايط و واقعيت هاي کار اقدام مي کنند. آنان گاهي تزريق سرمايه را تجويز مي نمايند و گاهي به کارگيري نيروي کارآمد را به صلاح شرکت يا سازمان مي بينند.

شکار فرصت ها و پشتکار:

براي ترقي و پيشرفت بايد هميشه مراقب تحولات و تغييرات جديد بود و همچون يک صياد به کمين فرصت هاي مناسب نشست. مديران خلاق و کارآفرين به آينده توجه دارند و خود و کارکنان را به شکار فرصت هاي «طلايي» ترغيب مي کنند. آن ها در به نتيجه رساندن فرصت ها و طرح هاي ابتکاري نيز حوصله و تحمل فراواني دارند و با علاقه به پي گيري آن ها مي پردازند.

استقلال و کنترل دروني:

مديران خلاق و کارآفرين خود تصميم گيرنده هستند و کمتر تحت ثأثير القائات ديگرانند. آن ها متکي به نفس و داراي روحيه اي کاملاً مستقل هستند. به عبارت ديگر، ارادة قوي از آنان شخصيتي مي سازد که مي توانند در برابر ناملايمات مقاومت کنند. آغاز تصميمات همراه با ريسک و پذيرش طرح هاي نو و بکر نيازمند استقلال در انديشه و عمل است. آنان همين روحيه را در کارکنان و عوامل انساني خود نيز ترغيب مي کنند.

رشد دهندگي و علاقه مندي و بهره وري:

در ميل به انجام بهره ورانة وظايف، مديران خلاق و کارآفرين به شکوفاسازي استعدادهاي کارکنان توجه مي کنند. مناسب سازي نوع کار با علايق و تخصص کارکنان، فراهم آوردن فرصت براي تلاش و انجام کار مورد علاقة آن ها، تشويق آنان به ارائة طرح هاي نو و قدرداني بجا و کافي از زحماتشان، به افزايش بازده کاري کمک مي کند.

به طور کلي، آن چه به عنوان روحية مديران خلاق و کارآفرين مورد تأکيد قرار گرفت، چيزي نيست که يک باره به وجود آمده باشد. به سخن ديگر، چنانچه اين روحيه از پيش مورد پرورش و تقويت قرار نگرفته باشد هيچ گاه در آينده بروز نخواهد کرد. در حقيقت مجموع ويژگي هاي فوق از زمرة خصايص شخصيت هاي خلاق است که بايد از دوران کودکي تا نوجواني و بزرگسالي در فرد پرورش يابد (پير خايفي، 1379).

خلاقيت و اشتغال
در بحث هاي پيشين به ارتباط خلاقيت، مديريت و کارآفريني اشاره کرديم. همان طور که ملاحظه نموديد امروزه بسياري از کشورها با اعمال خلاقيت در فرايندهاي مديريتي (راهبردها و فنون) از يک سو و پويا و فعال نمودن مديران از سوي ديگر، توانسته اند عامل بسيار مؤثري را در تحولات و نوآوري هاي سازماني، علمي و صنعتي وارد کنند. هم چنين به طور ضمني به ارتباط بين خلاقيت و اشتغال اشاره کرديم و نشان داديم که خلاقيت و کارآفرينی در سازمان به ايجاد تغييرات وسيع و گسترده در فضاي اشتغال منجر مي شود. در بخش پاياني مقاله به گونه اي صريح تر به اين موضوع اشاره مي کنيم.

خلاقيت در کودکی:

خلاقيت در دوران کودکي به سادگي قابل مشاهده است. همة ما تجربه هايي از شيرين کاري هاي کودکان داريم. خراب کاري هاي کودکان (زير و رو کردن وسايل)، نقاشي هاي آنان و . . . عرصه هاي بروز خلاقيت آن ها هستند. با بزرگ تر شدن کودکان، اين سرگرمي ها و تفريح هاي کودکانه به علاقه مندي هاي خاص دوران بزرگسالي تبديل می شود و چه بسا که هميشه در دوران زندگي فرد باقي بماند. در حقيقت، خلاقيتِ کودک او را به سوي علاقه مندي به يک يا چند موضوع مي کشاند. بدون اغراق بسياري از اشتغالات هنري، توليدي، صنعتي و حتي علميِ فرد در آينده پايه در همين علاقه مندي هاي دوران کودکي و نوجواني دارد. براي مثال، نوجوان علاقه مند به موسيقي به دنبال برآوردن کامل اين علاقه به سوي مشاغل حرفه اي موسيقي مي رود. به اين ترتيب خلاقيت در اشتغال ورزي فرد در آينده، متناسب با توانايي ها و علاقه مندي هايش، تأثير مي گذارد. در اين دوران چنانچه خلاقيت و مهارت هاي خلاقانة کودک و نوجوان مورد بي مهري قرار گيرد هم زمان به خاموشي علاقه مندي و بلاتکليفي او در آينده خواهد انجاميد.

حل خلاق مسايل:

«خلاقيت» را «قدرت حل خلاقانة مسأله» نيز ناميده اند. يکي از تأثيرات خلاقيت بر امر اشتغال در آينده اين است که فرد به فکر راه حل هاي مفيد براي کار و اشتغال خود خواهد بود و با يک بار شکست يا روبرو شدن با مانع نا اميد نخواهد شد.
خلاقيت به فرد قدرت جست و جو و پيگيري راه حل هاي جانشين را مي دهد. در چنين اقدامي برنامه ريزي و هدف گذاري نقش مهمي را ايفا مي کند. در واقع فرد نقشه مي کشد و هدف هاي جديدي را براي خود برمي گزيند. بنابراين در فضاي خانواده و حتي سازمان و محيط کار نبايد روحية جست و جوگري و مسأله گشايي را بي اهميت تلقي کرد و از آن غافل شد.

خلاقيت و کيفيت:

در فرايند خلاقيت فرد به کيفيت و بهبود محصول خود بسيار اهميت مي دهد. به سخن ديگر، فرد خلاق تلاش مي کند هر روز کارش بهتر از ديروز باشد. بنابراين تعالي و پيشرفت کار هدف اصلي اوست. پرورش روحية خلاقيت و نوآوري در کودک و نوجوان، از او در آينده فردي خواهد ساخت که سازندة فرصت هاي بهتر و متعالي تر براي خود شود.
بنابراين، فرد خلاق روحية حساس و منتقدانه دارد و مقابله با آن به صورت ناشيانه به تضعيف آن مي انجامد.

خلاقيت و تجـربه

خلاقيت دنيـاي تجـربه هاست. فرد خلاق با کنجکاوي فزايندة خود به گسترش دنياي ارتباطي خود اقدام مي کند. او به کتاب ها و تجارب ديگران و تحقيقات و مطالعات علمي و اجتماعي سر مي کشد. از اين رو مي کوشد اطلاعات و تجارب زيادي را براي کار و تلاشش به دست آورد. به علاوه او ذهني باز براي پذيرش طرح هاي خوب ديگران دارد و از تجربه کردن آن چه ديگران از آن هراس دارند، اجتناب نمي کند. اين روحيه به طور طبيعي به افزايش فرصت ها براي کار و اشتغال خواهد انجاميد (پيرخايفي، 1379) در يک تقسيم بندي از تأثيرات خلاقيت در اشتغال مي توان در دو حوزة فردي و سازماني اشاره کرد:

الف) حوزة فردي
1- علاقه مندي خلاقة فرد در دوران کودکي و نوجواني به کار و شغل او در آينده جهت مي دهد.
2- خلاقيت به بهبود راه حل هاي فرد برای شغل يابي خواهد انجاميد.
3- خلاقيت در ايجاد و تأمين رضايت شغلي مؤثر است.
4- خلاقيت به کسب تجربيات مفيد و استفادة مناسب از فرصت ها ياري مي رساند.
5- خلاقيت به شکوفايي استعدادها در مشاغل مختلف منجر مي شود.
6- خلاق شدن در مشاغل مختلف فرصت انتخاب شغل دلخواه را در اختيار فرد قرار مي دهد.
7- خلاقيت به افراد شاغل فرصت ابراز شايستگي در شغل را اعطا مي کند.
8- خلاقيت به افراد روحية پشتکار و مقاومت را در جهت موفقيت شغلي اعطا مي کند.

ب) حوزة سازماني
1- خلاقيت به نوآوري شغلي که محصول آن تنوع در اشتغال است ياري مي رساند.
2- خلاقيت بـه افـزايش بـازده کار و شغل کمک می کند.
3- خلاقيت به پويايي افراد و تلاش بيشتر براي کار و شغل کمک مي کند.
4- خلاقيت ضريب آسيب پذيري شغل را با شکار طرح هاي خوب کاهش می دهد.
5- خلاقيت بر صرفه جويي در پول و سرمايه براي کار تأثير مي گذارد.
6- خـلاقيت وابستگي به مشاغـل دولتـي را از راه پرورش استقلال کاري مي کاهد.
7- خلاقيت به توسعه و گستردگي کار و شغل در آينده مي انجامد.
8- خلاقيت به ايجاد فرصت هاي شغلي متنوع برايديگران منجر مي شود.
9- خلاقيت به ايجاد فضاي رقابت در کار و خلق مشاغل بهره ور کمک مي کند.
10- خلاقيت در هر حوزة کاري به بسط و توسعة آن ياري مي رساند.
11- خلاقيت به ايجاد مشاغل مولد در جامعه کمک مي کند.
12- خلاقيت به اصلاح شکل کنوني اشتغال (مشاغل غير مولد) کمک مي کند.
13- خلاقيت به ايجاد مشاغـل بـا بازدهي ابتکاري ياري مي رساند.
14- خلاقيت فرصت کسب سود بيشتر را به افراد شاغل اعطا مي کند.

جمع بندي و نتيجه گيري
بر مبناي آن چه نشان داديم «خلاقيت» عاملي مؤثر در عرصة مديريت است؛ به ويژه آن که به تحولاتي عميق در روش ها، سياست ها و راه کارهاي سازماني و توليدي مي انجامد. مديران خلاق و کارآفرين، همراه با سازمان هاي کارآفرين، قادرند توان خلاقة افراد شاغل را (کارمندان، کارگران و صنعت گران) را شکوفا سازند. به عبارت ديگر، خلاقيت به افزايش فرصت هاي کار و شغل در کشور ـ از طريق افزايش بازدهي خلاق در عرصه هاي مختلف نظير علم، صنعت، هنر، ورزش، وموارد متعدد ديگر ـ از توان مضاعفي برخوردار مي گردد.

در پايان مقاله، تلاش مي کنيم نشان دهيم که با اِعمال و ترغيب خلاقيت در عرصه هاي مورد اشاره فرصت هاي اشتغال زايي فراواني در کشور به وجود مي آيد.

حوزة علم و دانش:

در اين حوزه، موقعيت ها و فرصت هاي بسياري براي ايجاد اشتغال در کشور وجود دارد. به عنوان نمونه مي توان به چهار موقعيت و فرصت طلايي اشاره کرد:
در کشور ما سازمان هاي پژوهشي فراواني وجود دارند که در صورت توجه جدي به مطالعات وپژوهش هاي خلاق (نو و بديع)، فضاي مناسبي براي تحقيقات علمي، سازماني، صنعتي و هنري به وجود خواهد آمد. در واقع با پديد آمدن تقاضا براي تحقيقات گوناگون، فرصت مناسبي براي اشتغال پژوهش گران جوان فراهم خواهد شد.

دانشگاه ها و مدارس:

اگر فضاي آموزشي کشور به ترغيب دانشجويان و دانش آموزان به سوي مشاغل مولد و خلاق بپردازد، ايدة فرصت اشتغال به چند برابر افزايش خواهد يافت. بدين منظور بازبيني محتواي دروس غير کاربردي (بدون بازده براي جامعه) و پرورش روحية خلاق و مولد در دانش آموزان و دانشجويان به اشتغال ورزي آنان در آينده کمک بسياري خواهد کرد.

سازمان ها:

موقعيت ديگر در اين مورد «سازمان ها» هستند. در کشور ما سازمان ها عمدتاً شکل دولتي دارند تا خصوصي. اين شکل از کار و اشتغال نتيجه اي جز وابستگي به درآمد محدود سازماني و اشتغال به کارهاي نه چندان دلخواه ندارد. سازمان هاي دولتي کشور عمدتاً کمتر اهل ريسک و تحولند. به همين دليل کمتر به خلق فرصت هاي بهترِِِِِِ اشتغال مي پردازند. براي رفع اين مشکل، تغيير در استراتژي هاي سازماني از قالب سنتي به نوآوري (تحولي)، خلق سازمان هاي مولد و بهره ور، پرورش و جذب مديران خلاق و کارآفرين به شکوفايي اشتغال مولد و بهره ور در جامعه کمک خواهد کرد.

عرصة صنعت و توليد:

فرصت هاي اشتغال در اين عرصه، به افزايش قابل توجهی نسبت به عرصة قبل مي رسد. در کشور ما صنايع دولتي به غول هاي صنعتي مي مانند که فرصت رقابت را از ساير صنايع غير دولتي و کوچک مي گيرند. براي ايجاد اشتغال صنعتي و توليدي لازم است صنايع غير دولتي به سرعت گسترش يابند و فرصت ساخت و توليد بيشتر به آنان ـ و به هر فرد علاقه مند به اين موضوع ـ داده شود. چنان چه جامعه فرصت آفرينش گري توليدي را به افراد بدهد و امکانات در دسترس قرار گيرد، مشاغل توليد و صنعتي مولد به سرعت رشد پيدا مي کنند و هماهنگ با استعداد هاي خلاقة افراد، محصولات و توليدات جديد توليد خواهند شد.

در صنايع دولتي به بازبيني جدي در استراتژي ها (کوتاه مدت و بلند مدت) نياز داريم تا بدين ترتيب صنايع از قالب غير بهره ور به سوي بهره وري و پر بازده تغيير جهت دهند. قطعاً فضاي رقابت داخلي و خارجي به استراتژي هاي جديد صنعتي که فرصت هاي اشتغال مولد و خلاق را فراهم مي آورد، نيازمند است. در صنايع غير دولتي نيز بيش از هر چيز به استراتژي هاي حمايتي براي بازدهي هاي نوآورانه نياز است. صنايع غير دولتي را بايد به رقابت با صنايع نوآور تشويق کرد به نحوي که از چنگ اتکا به فرصت هاي دولتي رها شوند. در اين صورت سرماية اصلي اين صنايع انسان هاي خلاق آن خواهند بود، نه لزوماً سرمايه هاي مالي. آيا با تحولي عظيم و شگرف در اين حوزه ها فرصتي براي بي کاري باقي خواهد ماند؟

عرصة هنر و نشر:

در اين حوزه نيز در جذب مشتاقان به کار و تلاش تأثير فراواني دارد. بدون اغراق، در جامعة ما فرصت هاي شغلي هنري اندکي براي مشتاقان کار وجود دارد. به عبارت ديگر، هنر تا رسيدن به شکل حرفه اي خود هنوز فاصلة زيادي دارد. در حقيقت، اين هنر حرفه اي است که مي تواند زايش داشته باشد و کارآفريني کند. موقعيت هاي هنري ديگر، در صورت حمايت قانوني، قابليت اشتغال زايي بالايي براي جويندگان کار و اشتغال به وجود مي آورند.

در اين عرصه شغل خوب فقط به نوع خاصي از مشاغل (پزشکي و مهندسي) نمي شود بلکه هزاران شغل را که از ظرافت ذوقي خاصي برخوردارند شامل مي شود (منطقی، 1383).. امروزه در دنيا «هنر» يک گوهر گران قيمت محسوب مي شود که هنرمندان از طريق آن به تعالي اقتصادي و اجتماعي مي رسند. يکي از بزرگ ترين وظايف متوليان امر اشتغال، اين است که فرصت برابري را براي رشد ساير حرفه ها، به ويژه مشاغل هنري، به وجود آورند.

در نيل به اين مقصود، اصلاح ساختار غير خلاقانة سازمان هاي متولي امور هنري، بازبيني قوانين و مقررات محدود کننده و آسيب زا، حمايت از هنرمندان خلاق و پويا، ايجاد فضاي کار و رقابت در عرصه هاي گوناگون هنري، از واجبات به شمار مي آيند.

ورزش:

عرصة مهم پاياني ورزش است، چيزي که جوانان بسياري مشتاق آنند. آيا ورزش را بايد تفريح و سرگرمي تلقي کرد يا نوعي شغل و حرفه؟ در کشور ما تلقي اول بيشتر معنا دارد در حالي که ورزش مي تواند يک شغل رسمي نيز باشد؛ اما همانند هنر ورزش نيز از ماهيت حرفه اي برخوردار نيست؛ بنابراين امري صرفاً تفنني تلقي مي شود.

در بسياري از کشورهاي توسعه يافته، ورزش يک شغل به شمار مي رود و دوستداران آن، متناسب با علايق و توانايي هاي خويش، به سوي اين رشتة جذاب گرايش مي يابند. خاصيت ورزش حرفه اي اين است که ورزشکار، متناسب با ذوق و استعداد خويش، پيشرفت مي کند بنابراين فرد به فعاليت دلخواه و کسب درآمد مي پردازد. در کنار تنوع مشاغل ورزشي مي توان به فناوري هاي خلاق ورزشي نيز توجه کرد که فوق العاده اشتغال زا هستند.

اگر ورزش صورتي حرفه اي پيدا کند، به سرعت فناوري هاي ورزشي و توليدات مرتبط رشد خواهند کرد و امکان اشتغال بالای اين عرصه نيز به وجود مي آيد. بدين منظور، نياز به تجديد نظر جدي در سياست هاي ورزشي کشور داريم. در حقيقت، بايد با نوآوري مشکلات را از پيش رو برداشت. اصلاح و بازبيني برنامه ها و مقررات سازمان هاي متولي ورزش در کشور، امکان توسعة مشاغل ورزشي را به وجود می آورد. به طور کلي، خلاقيت در ورزش به معنایايجاد اشتغال حرفه اي و تدارک فرصت هاي توليد صنعتي در ورزش است.

منابع و مآخذ

1- آيت الهي، محمد جواد. صدري، عباس، کارآفريني. انتشارات دفتر کار و دانش و آموزش هاي مهارتي وزارت آموزش و پرورش.
2- آقايي فيشاني، تيمور (1377). خلاقيت و نوآوري در انسان ها و سازمان ها. نشر ترمه.
3- آل آقا، فريده (1378). مديريت منابع انساني (نويسنده مارک سينجر). انتشارات کرنر آموزش مديريت دولتي.
4- احمد پور، محمود (1379). کارآفريني. انتشارات پرديس.
5- افشين منش، حسين (1371). مديريت در ژاپن (نويسنده هيدوتاکا تاکوچي). انتشارات جهاد دانشگاهي.
6- پير خايفي، عليرضا (1377). مديريت خلاقيت و هنر. مجموعه مقالات گردهمايي پژوهشي مديريت و هنر، مرکز مطالعات و تحقيقات هنري وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي.
7- پير خايفي، عليرضا (1379). پرورش خلاقيت. کانون پـرورش فکـري کودکـان و نوجوانان، مـرکز آموزش از راه دور.
8- ساعتچي، محمود (1375). روان شناسي کاربردي براي مديران در خانه، مدرسه و سازمان.
9- ساعتچي، محمود (1376). روان شناسي بهره وري. نشر ويرايش
10- صادقي بني ئياف، محمد. کارآفريني. انتشارات دفتر بين المللي کار مؤسسة تأمين اجتماعي.
11- آقايي، جليل (1378). سازمان هاي کارآفريني. انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي.
12- جزني، نسرين (1376). راه گشايي خلاق در مديريت. (نويسنده وتن و کامرون). نشر ني.
13- حق شناس، مريم (1378). خلاقيت در آموزش و پرورش. فصل نامة مديريت آموزش و پرورش، شمارة 24-23.
14- گروه اساتيد مديريت (1370). مقاله هايي دربارة مباحث رفتار سازماني و انگيزش. مرکز آموزش مديريت دولتي.
15- رضائيان، علي (1369). اصول مديريت. انتشارات سمت
16- Feldman. R (1990) Understanding Psychology. McGraw Hill
17- Pirkhaefi، A. (1991) Management of Creativity and Art، Center for Artistic Research and Studies.
18- Rickards، T. (1991) Creativity and Problem Solving at Work.
19- مرتضی منطقی (1383)، کار آفرينی هنری : فرصت ها وتهديدها، فصلنامةخلاقيت و نوآوری، شماره های 5 تا 7، بهار و تابستان 83
۲۰- برگرفته از سایت :www.magiran.com

مقاله های علمـــــــی درباره مدیـــــریت و آمــــــوزش و پـــــــرورش

مديريت تكنولوژی

مهندس عليرضا بوشهری

By Dr. Gene Van Tassell

اسماعيل سليمی ساعتلو

1- مقدمه

2- تعيين اهداف

3- تحليل عوامل اتلاف وقت

3-1- مهمترين عوامل اتلاف وقت

3-2- كاهش وقفه‌ها و نگهداري تمركز با اجراي چند اصل ساده

3-3- برگه‌ها و اسناد

3-4- چند نكته براي بايگاني مدارك

4- محيط كار مناسب

5- كنترل زمان تلفن

6- واگذاري بخشي از مسئوليت‌ها

(1) وظايفي كه مطمئن هستيد فقط خودتان مي‌توانيد آنها را انجام دهيد.

(2) وظايفي كه ممكن است شخص ديگري قادر به انجام آن در سطح قابل قبولي باشد، حتي اگر شما در انجام آن سريع تر و بهتر هستيد.

(3) وظايفي كه يقيناً فرد ديگر به خوبي شما قادر به انجام آن هست.

۱۶۰نكته در مديريت

تــوصيه‌هايــی بــرای مديــران، ســرپرستان و ســرگروه‌‌هايــی كه با انسانها در ارتباط‌ند

نوشته‌های پیشین

آرشیو موضوعی

نویسندگان